디지털 트랜스포메이션 팀은 완결형 조직으로 독립성 확보. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 일곱 번째 디지털 트랜스포메이션(DX) 전담 팀의 효과적인 조직 구성 및 관리 전략을 탐색합니다. 엔드-투-엔드 조직 구조와 HR 전략의 중요성을 알아보고, DX 프로젝트의 성공을 위한 조직 지원 방법을 살펴봅니다.
목차
디지털 트랜스포메이션 조직 구성의 기본 고려사항
디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명)를 전담할 조직을 꾸리고 실무 담당자까지 배치했다. 이제, 그다음은 조직 형태를 고민해야 한다. 인원이 8명 이내라면 특별한 고민 없이 하나의 팀으로 구성하면 된다. 하지만 8명이 넘어가거나, 서로 다른 직무의 인원들이 3~4명씩 있는 경우라면 좀 더 많은 고민이 필요하다. 세부 조직을 어떻게 구성할지에 따라 DX 실행 속도는 많은 영향을 받는다.
직무 중심 vs. 프로젝트 중심: 디지털 트랜스포메이션 조직의 구성 방식
구성원이 30명만 넘어가더라도 경영진은 조직 형태를 어떻게 갖고 갈지 고민한다. 대부분의 기업들은 조직을 크게 두 가지 형태로 구분한다. 하나는 직무를 중심으로 하는 조직이다. 예를 들어 개발팀, 기획팀, 디자인팀처럼 동일 직무를 하는 인원을 하나의 팀으로 묶는 것이다. 특히 IT의 경우 주변 동료들로부터 함께 업무를 하면서 배우고 성장하는 요소도 많아서 특히 선호되는 방법이다. 직무 조직이 되면 일단 직원들의 안정감을 높일 수 있고, 직원들의 역량 향상에도 도움을 준다.
또 다른 형태의 조직은 프로젝트 또는 사업 단위로 팀을 꾸리는 것이다. 직무별 구분이 아니라 공동의 목표를 가진 프로젝트나 사업을 위해 서로 다른 직무를 가진 인원들이 하나의 팀이 되는 것이다. 이런 조직 운영은 공동의 목표가 명확하기 때문에 빠른 실행력이 큰 장점이 된다. 대신 팀의 리더가 모든 직무에 대한 이해를 갖고 있어야 한다. 그리고 구성원들은 자신들과 비슷한 직무의 인원들과 함께 하는 것이 아니기 때문에 소속감을 가지지 못하고, 개인의 발전이 뒤처지는 것이 아닌지에 대한 불안감을 가질 수 있다.
디지털 트랜스포메이션 조직에 적합한 엔드-투-엔드 조직 구조
그렇다면 디지털 트랜스포메이션에는 어떠한 조직 형태가 적합할까? 디지털 트랜스포메이션를 담당할 대규모 조직을 꾸릴 수 있는 대기업이 아닌 이상 목적 중심의 단일 팀 구성을 추천한다. 즉, 팀 내에서 DX 실행을 처음부터 끝까지 책임질 수 있는 엔드-투-엔드(End-to-End) 방식으로 조직을 운영하라는 뜻이다. 아주 당연한 이야기로 들리겠지만, 초기에는 명확한 실행 목표와 한정된 기간을 바탕으로 일사분란하게 움직일 필요가 있다. 그래서 업무의 시작과 끝을 책임질 수 있는 구조의 조직이 좋다. 그렇다고 IT 인력만으로 조직을 짜라는 이야기는 아니다.
기존의 주력 사업을 대상으로 하는 DX를 계획한다면 그 쪽의 핵심 인력도 DX 조직에 새롭게 합류시켜야 한다. 예를 들어, 스타벅스에서는 사이렌 오더와 같은 모바일 경험을 제공하는 신사업을 추진할 때, IT 인력에 해당하는 서비스 기획자와 개발자 및 디자이너도 있었지만 유통 조직에 속해 있던 인력들도 신생 조직으로 전환 배치 되었다. 즉, 진정한 의미의 엔드-투-엔드 조직을 구성해주고, 조직에서 허용 가능한 범위 안에서 인력을 차출하고 운용할 수 있어야 한다.
이는 다르게 생각해보면 별도의 스타트업 또는 사내 벤처를 운영하는것과도 비슷하다. 이때, 타스크(Task) 또는 프로젝트팀 형태의 가상 조직을 만들어 실행해도 되지 않을까 생각 할 수 있지만, 실제 DX를 실행하는 과정은 하나의 스타트업을 성공 시키는 것처럼 수많은 의사결정의 연속일 수밖에 없다. 그래서 좀 더 분명한 조직의 목표와 결재 라인을 갖는 게 중요하다. 단순히 원소속이 있는 상태에서 잠시 적을 두듯 자리를 옮겨와서는 원하는 수준의 DX 결과를 만들기가 어렵다.
완결형 디지털 트랜스포메이션 조직 운영을 위한 HR 전략
엔드-투-엔드의 완결형 조직를 구성하기로 정했다면, 그 다음은 조직을 운영하는 기본적인 원칙을 수립해야 한다. 해당 조직의 책임자에게 최대한의 권한과 책임을 부여하는 것은 기본이고, 완결형 조직을 구성하는 개개인에게 새로운 팀원으로써 가져야 할 태도나 철학도 조기에 확립해야 한다. 이를 위해 다음과 같은 HR적인 제도를 제안하고 싶다. 우선 3년 동안은 해당 조직의 평가 방식을 상대평가가 아닌 절대평가로 하기를 권장한다. 상대평가도 장점이 많겠지만, DX 조직처럼 방향성이 명확한 경우 구성원들 간의 공동 목표 의식을 부여하는 것이 중요하다. 자신의 업무에 최선을 다하면 좋은 평가를 받을 수 있다는 메시지를 주는 방식이다. 절대평가 방식을 도입하면 각 개인 간의 경쟁이 아닌 조직의 공동 목표를 향해 모든 업무가 집중되는 효과를 볼 수 있다.
여러 직무를 가진 구성원들이 하나의 조직 안에 있다 보면 내부적으로 발언권이 커지게 되는 직무가 나타나기 마련이다. 이는 회사마다 또는 조직 책임자의 성향에 따라 달라질 수 있다. 개발자가 개발에 집중하는 것이 아니라 기획과 사업에 대한 다양한 의견을 쏟아낸다든지, 디자이너가 개발자의 의견을 무시하고 디자인 방향을 잡는 식의 현상이 생길 수 있다는 것을 말한다. 이러한 시행착오를 줄이기 위해서는 조직을 꾸릴 때부터 직무별 역할과 책임을 명확하게 선포하고, 이를 서로 간에 인정하게끔 해야 한다. 즉, 최고의 전문가들이 모인 만큼 서로의 실력을 인정해주고 믿는 문화를 만드는 것이 중요하다. 각 직무 담당자가 해당 직무를 실행하는 데 필요한 의사 결정은 당연히 직접 나서서 해야 한다는 공감대가 있어야 한다.
디지털 트랜스포메이션 조직 지원을 위한 효율적인 조직 관리
마지막으로 DX 조직을 지원할 지원 조직에 대한 얘기다. 예를 들어 법무, 재무, 회계 등 다양한 업무 지원이 필요하다. 이때 이들 지원 조직을 기존 프로세스에 따라 실행하도록 두게 되면 담당자가 자주 바뀌거나 IT에 대한 이해가 전혀 없는 사람이 DX 프로젝트를 일종의 내부의 관리 규정으로 좌지우지하려고 드는 경우가 있다. 이러한 비효율적 진행을 방지하기 위해서도 경영진은 지원 조직에 있어 별도의 DX 전담 인원을 배치해주는 주는 것이 좋다.
앞서 이야기한 몇 가지 방향은 전통적인 인사관리의 틀에서 본다면 상당히 거북할 수가 있다. 그러나 DX라는 것 자체가 기존의 틀을 깨면서 새로운 효율성을 창출하는 일인만큼 기존 구성원들에게 이 점을 잘 설명하고, 두 조직(기존 조직과 DX 조직) 모두가 서로를 잘 이해할 수 있는 사내 분위기를 만드는 것이 중요하다.