디지털 트랜스포메이션의 방법과 순서를 정하는 질문은 무엇일까요? 이번 글에서는 이에 대해서 이야기 해 보고자 합니다. 이 글은 디지털 트랜스포메이션 전략: 기업 성공을 위한 필수 가이드의 4번째에 해당하는 부분입니다.
디지털 전환(DX)에 대한 중요성을 강조하며, 비즈니스 모델 변화보다는 작업 방식의 변화가 핵심이라고 설명합니다. 기술은 DX를 가능하게 하는 도구에 불과하며, 조직적 변화와 준비가 필수라고 강조하며 블록버스터와 넷플릭스 사례를 예시로 들어 설명합니다. DX의 대상은 디지털 역량과 기술을 통해 혁신을 만들어내고 업무 프로세스도 변화시키는 것이며, 개인화가 DX의 중요한 요소로 강조됩니다. DX의 진화는 시간이 지남에 따라 발전하며, 사물인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 인공지능, 빅데이터 기술의 역할이 강조됩니다. DX를 시작하기 위해서는 어떤 문제를 해결하고자 하는지를 정의하고, 해당 문제를 해결하는 방법을 고민해야 합니다. 미래에는 DX가 모든 조직에 적용되며, 사람, 조직, 프로세스의 관련성이 중요한 주제가 될 것으로 전망됩니다.
– ChatGPT를 활용한 요약
DX의 핵심: 일하는 방식의 변화와 비즈니스 전환
지금까지 시장에 소개된 DX의 성공 사례는 대부분 비즈니스 모델 전환에만 집중되어 있었다. 비즈니스 모델에만 집중하다 보면 DX가 당장 우리가 실행할 수 있는 것과는 거리가 먼 것으로 생각하게 된다. 하지만 앞에서 강조한 것처럼 DX는 일하는 방식의 변화가 우선이고, 이를 토대로 비즈니스 전환을 이루어 나가는 것이 핵심이다. 기술은 그 가능성을 열어주는 디딤돌 역할에 불과하다. 그래서 누가 주인공이 되어야 하는지가 분명한 여정이다. CEO가 어느 날 “이제부터 우리 회사를 디지털로 전환하겠다”라고 선언한다고 해서 DX가 자연스럽게 될까? 이는 디지털에 익숙한 기업조차도 뚝딱 할 수 있는 일이 아니다.
디지털 트랜스포메이션의 어려움과 기업 체질 변화의 중요성
기존 사업을 진화시키는 것도 어려운데, 이를 디지털로 전환한다면 상당한 투자와 노력이 필요한 일이다. 그리고 성공한다는 보장도 없다. 기업의 체질 변화는 다른 회사를 따 라 한다고 되는 것도 아니다. 다른 기업의 DX 사례를 우리 회사에 그대로 옮겨온다면 오히려 실패할 확률이 더 높다.
블록버스터와 넷플릭스: DX 실패와 성공의 대조적 사례
설사 그 회사가 해당 분야에서 1위를 달리고 있던 기업이라고 할지라도 말이다. 하버드 비즈니스스쿨의 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 교수의 ‘파괴적 혁신’의 대표적 사례로 소개되는 넷플릭스와 블록버스터의 케이스는 우리에게 1위 기업의 실패를 보여주는 아주 좋은 예다. 비디오 대여점으로 시작한 블록버스터는 전국 주요 거점에 대여점을 확보한 뒤 고객들에게 DVD를 대여해 주고 수수료를 받고 반납 지연 시 연체료를 추가로 챙기는 모델이었다. 이에 반해 넷플릭스는 구독 모델을 선택하면서 우편으로 DVD를 보내주고 다시 우편으로 돌려받는 모델을 선택했다. 이미 구독 모델로 일정 비용을 지불하였기 때문에 추가 연체료 같은 것은 따로 징수하지 않았다.
결과는 어땠을까? 다들 잘 알고 있는 것처럼 블록버스터는 파산했고, 넷플릭스는 OTT(Over The Top, ‘TV 셋톱 박스인 top을 넘어’라는 뜻으로 인터넷을 통해 방송 프로그램, 영화, 교육 등 각종 미디어 콘텐츠를 제공) 서비스의 새로운 역사를 쓰고 있다. 이 과정에서 블록버스터도 넷플릭스와 마찬가지로 연체료를 받지 않는 모델을 채택하기도 했고, OTT 서비스를 하기도 했다. 하지만 블록버스터는 결국 파산해 버렸다. 그 이유는 무엇이었을까? 새로운 변화를 위한 충분한 준비가 조직적으로 되지 않았기 때문이다.
작은 것부터 시작하는 DX의 중요성
블록버스터의 사례는 결코 남의 일이 아니다. 변화를 위한 준비를 내부적으로 하지 못하면 어떤 기업이든 미래를 담보할 수 없다. 나아가 변화의 당위성을 아는 것과 그걸 내부적으로 옮겨 실천하는 것은 전혀 다른 성질의 것이다. 즉 거창한 DX에 매달려 컨설팅만 받고 논쟁만 할 게 아니라 누구나 실천할 수 있는 작은 것부터 해보는 것이 중요하다. 하지만 이조차도 모든 기업들에 공통적으로 적용하기는 어렵다. 기업마다 사정이 다 다르기 때문이다. 조직 문화를 친(親) 디지털로 바꾸겠다고 하다가 진짜 중요한 사업 변화를 놓칠 수도 있고 조직 문화가 흐트러질 수도 있다. 그래서 경영자는 이 모두를 신경 쓰고 어떤 로드맵을 어디에서부터 어떻게 적용할지 항상 고민해야 한다. 그래서 전사적인 일괄 적용이 아니라 부서별로 DX의 순서를 달리한다거나, DX의 대상을 한 곳으로 한정 시켜 일종의 마중물을 만든다거나 하는 요령이 필요하다.
DX 로드맵: 전사적 접근 대신 부서별, 대상별 맞춤 전략
그런 관점에서 DX의 대상을 한번 정리해보자. DX는 디지털 역량을 활용해 특정 대상의 혁신을 만들어 내는 과정이다. 세부적으로는 디지털 역량에 해당하는 기술과 도구, 문화 등을 혁신하는 일이다. 그런 다음에는 이를 이용하여 기존 주력 제품 또는 서비스를 디지털화하거나 완전히 새로운 비즈니스 모델로 혁신하는 일이다. 이 과정에서 업무 프로세스 혁신도 함께 진행된다. 이 모두가 DX의 대상이다.
그리고 여기에는 구성원이 중심에 있어야 한다.
DX의 진화: 디지털 인프라에서 개인화까지
DX는 지금까지 총 세 번의 진화를 거쳤다. DX의 첫 번 째 진화는 2000년대 인터넷이 본격화된 닷컴 시절에 일어 난 디지털 인프라 기반 구축이다. 당시 인터넷 활용이 급격 히 늘어나면서 전통 음반에서 MP3 같은 디지털 음원으로, 비디오나 DVD 영상에서 디지털 VOD로 관련 상품들이 다 양하게 등장하기 시작했다. 더불어 오프라인 비즈니스에도 변화가 일어났다. 온라인 서점이 등장하며 오프라인 서점 을 위협했고, 리테일 매장을 대신하는 수많은 이커머스 서비스가 선보였다. 이들 서비스를 가능하게 만든 기술이 서버/클라이언트 시스템과 네트워크였다. 이 시기를 거치면 서 각 기업은 물론이고 개인들에게도 디지털 인프라가 구축되기 시작했다. 그러면서 대형 매스 미디어 대신 온라인 매체에 광고를 하는 등 디지털 마케팅을 적극적으로 추진하기 시작했다.
두 번째는 2010년대 모바일 시대를 거치면서, 디지털 기반이 확대되던 때다. 아이폰과 안드로이드 기반의 스마트 폰이 대중화되면서 애플 앱스토어나 구글 플레이스토어에 서 유료 앱을 구매하거나 인 앱 구매를 하는 사례가 나타나기 시작했다. 오프라인 상품을 온라인으로 판매하던 것과 달리 디지털 아이템을 모바일상에서 판매하는 새로운 비즈 니스 모델이었다. 그리고 페이스북, 트위터 같은 SNS가 보 편화되기 시작했다. 유튜브 같은 스트리밍 동영상 서비스 도 우리의 일상이 되었다. 미디어 시장의 변화가 가속화되면서 상품 광고 시장도 모바일로 옮겨오기 시작했다. 빠른 시간 안에 글로벌 서비스로 확대가 되었고 페이스북, 유튜브, 트위터, 인스타그램, 왓츠앱 등 전 세계 인구 10억 명 이상이 사용하는 서비스도 등장했다.
2020년이 시작되면서 세 번째 진화가 시작되었다. 세 번째 진화의 핵심은 개인화라고 할 수 있다. 사물인터넷, 클라 우드 컴퓨팅, 인공지능, 빅데이터 기술은 지금까지 인터넷에 연결되지 않았던 기기와 공간을 연결하고 이렇게 만들어진 각종 데이터는 클라우드를 통해 분석이 되고 인공지능 기술을 활용해 발견된 문제를 해결하기 시작했다. 사업자 는 개인에게 맞춤된 서비스를 제공하고, 누구나 이 서비스를 이용할 수 있게 했다. 이는 대기업뿐만 아니라 개인 사업자들에게도 영향을 미쳤다. 현재 네이버 스마트 스토어 서비스는 누구나 자기만의 쇼핑몰을 개설하고 자신의 사업을 디지털로 전환할 수 있도록 돕고 있다. 1인 기업들도 디지털 기술에 힘입어 자유롭게 사업을 할 수 있게 된 것이다. 이런 진화에는 코로나19라는 상황도 있지만 강력해진 IT기술과 배송 서비스도 한몫했다. 이제 DX는 대기업이든 중소기업이든 그리고 개인이든 간에 모두에게 적용되는 얘기가 되었다.
이처럼 DX는 다양한 층위에서 다양한 수준으로 활발히 진행되고 있다. 그래서 DX에는 공식 따위는 없다고도 말할 수 있다.
DX 실행의 첫 단계: 문제 정의와 구성원의 역할
그렇다면 무엇에 집중해서 DX의 우선순위를 정해야 할까? 그리고 그것을 위해 첫 번째로 해야 하는 질문은 무 엇일까? DX를 위해 우리가 첫 번째로 가져야 할 의문은 DX 를 통해 내가 해결하고자 하는 것이 무엇인지를 생각해보고 이를 구체적으로 정의하는 것이다. 문제를 만들지 못하고, 문제를 정확히 도출해내지 못하면 해결책을 찾을 수가 없다. DX를 어떻게 시작해야 할지를 놓고 기술을 가지고서 해석하기 시작하면 엉뚱하게도 기술을 어디에 적용할 수 있는 지부터 따지게 된다. 그게 필요한지 그렇지 않은지는 안중에도 없고 말이다. DX를 위해서는 우리에게 주어진 문제가 무엇인지 그리고 해당 문제를 우리 구성원이 어떻게 해결할 수 있는지부터 고민해야 한다. 그런 다음 구성원에게 무슨 기회를 주어야 하는지를 이어서 고민해야 한다. 이 정의에 따라 DX의 방법과 순서도 달라진다.
앞으로 이야기할 DX는 개인에서부터 대기업까지 그리고 디지털 환경을 구축하고 어떻게 활용할지 나아가 새로운 혁신을 위한 준비까지도 상세하게 다룰 예정이다. 그리고 그 중심에 사람과 조직 그리고 이들을 둘러싼 프로세스는 어떠해야 하는지 계속해서 되물을 것이다.
