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디지털 트랜스포메이션 조직의 습관이 바뀌는 기나긴 여정 (2/2)

디지털 트랜스포메이션 조직의 습관이 바뀌는 기나긴 여정이라는 주제로 2편에 걸쳐서 글을 공유하고자 합니다. 디지털 트랜스포메이션 전략: 기업 성공을 위한 필수 가이드의 2번째에 해당하는 부분입니다.

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코로나19와 DX: 새로운 경영 환경의 도래

코로나19는 일상의 변화뿐만 아니라 기업의 경영 환경까지 모든 것을 송두리째 바꾸어 버렸다. 의문스럽기만 했던 DX가 부지불식간에 당위가 되어 모든 것을 장악해 버린 것이다. 코로나19 확진자가 발생하면서 갑작스럽게 셧다운을 맞이하는 기업이 생겨나고, 제대로 준비가 되지 않은 상태에서 재택근무가 시행되었다. 그리고 지금까지 시장을 주도하던 오프라인 기업들의 실적이 추락하고, 언택트로 대변되던 IT 기업들이 시장을 주도하기 시작했다. 그러면서 비대면 환경이 일상화되고 화상 회의가 당연해지는 등 디지털이 우리 생활과 회사 곳곳으로 들어와 버렸다. 이에 대해 마이크로소프트의 CEO인 사티아 나델라(Satya N. Nadella)는 코로나19 시기를 거치면서 2년에 걸쳐 진행될 DX가 단 두 달 만에 완성되었다고 평가했다.

디지털 트랜스포메이션의 당위성: 급변하는 시장 환경에 대응하기

결과적으로 얘기해, 지금은 IT 기업은 물론이고 전통 산업군에 속한 기업들도 재택근무를 반강제적으로 받아들이면서 점점 안정을 찾아가고 있다. 그리고 꼭 서로 대면하지 않아도 기업 생산성에 큰 변화가 없다는 것도 체험해 나가고 있다. 비대면 화상 회의를 진행한다고 해도 전혀 어색하지 않을 정도로 기업의 내부 문화도 바뀌고 있다. 그리고 원격 근무를 지원해야 하기 때문에 클라우드 상의 협업도 점차 중요해지고 있다. 그 결과 지금까지 IT 대한 투자에 인색하던 기업들도 디지털 도구를 도입하는 등 변화의 움직임에 동참하기 시작했다. (클라우드 기반의 협업 도구인 마이크로소프트 팀즈 솔루션의 실적 발표에서 2020년 10월 일간 활성 이용자 수가 1억 명을 돌파하였고, 4월 이용자 대비해서는 53% 증가한 수준이라는 놀라운 실적을 발표했다.)

디지털 전환의 장애물: 내부 시스템과 문화의 변화

물론 문제도 있었다. 작게는 회사에서 지급받은 노트북의 비밀번호를 잊어버렸을 때 어떻게 대처해야 하는지에 대한 것부터 회사의 다양한 시스템 접속 오류를 어떻게 해결하는지 등, 변화된 환경이 아니었다면 도출되지 않았을 각종 문제들이 나타나기 시작했다. 하지만 산업 분야를 가리지 않고 많은 기업들이 IT 기술을 활용해 코로나19 상황에 적극 대응했다는 것만으로도 DX의 첫 삽은 성공적으로 떼졌다고 할 수 있다. 일방적으로 프로그램을 만들어 놓고 직원들에게 사용하기를 강조하던 것에서 이제는 직원들 편의성을 고려해 사용자 환경을 개선하는 등 내부 IT 시스템을 개편해나가기 시작했다. 이는 단순히 기술에 대한 투자가 아니라 사람에 대한 투자로 DX를 바라보기 시작했다는 것을 의미한다. 그리고 DX를 아주 멀리 있는 큰 무엇이 아니라 당장 원격 근무를 해야 하고, 회상 회의를 해야 하는 등 구성원들의 디지털 경험 향상도 DX에 해당한다는 것을 의미했다.

DX의 궁극적 목표: 지속 가능한 성장을 향하여

DX를 통해 기업들이 진정 원하는 것은 무엇일까? 많은 기업들이 공통적으로 기대하는 것은 바로 ‘지속 성장’이다. 하지만 지속 성장이라는 단어는 많은 것을 내포하고 있다. 지금까지 고속 성장을 해오던 기업들도 10년을 내다보기 어려운 상황에서 지속적인 성장을 한다는 것은 더욱더 본질적인 변화를 의미한다. 특히 IT가 태생인 기업들보다 디지털과는 거리가 먼 전통 산업에 속한 기업들(B2B 기업, 오프라인 기업, 디지털이 비즈니스의 보조적 수단인 1인 기업들)이 더더욱 변화의 요구를 받고 있다.

지금까지는 이들 기업이 IT 도구를 도입하고, 경우에 따라 IT 투자 비중을 확대하는 것이 전부였다. 하지만 이제는 전 구성원의 역량과 조직 문화에까지도 디지털 전환을 필요로 하고 있다. 그래서 비즈니스 모델의 혁신부터 기존 제품의 디지털화 및 운영 효율의 혁신까지, 이 모두가 DX의 개념과 범위에 속한다고 할 수 있다. 그렇기 때문에 절대 한 번에 완성되는 것이 아니라 ‘지속 성장’을 뒷받침할 수 있도록 ‘기나긴 여정’처럼 생각하고 해야 하는 것이 DX이다. 그래서 DX를 시작과 끝이 분명한 ‘프로젝트’로 생각하기보다는 상시적으로 해야 하고 상시적으로 가져야 하는 ‘태도’ 혹은 ‘습관’으로 인식하는 편이 더 낫다고 할 수 있다.

DX: 기술 넘어선 조직 문화와 태도의 변화

DX를 이야기하면 지금까지는 각종 기술들이 논의의 중심에 있었다. 그러나 다시 한번 강조하지만 기술 대신 사람과 프로세스가 그 중심에 있어야 한다. 그래서 태도와 순서가 중요하다. 한마디로, DX는 기업 구성원들의 일하는 태도를 바꾸고 그 결과로 프로세스가 바뀌고 이를 토대로 새로운 비즈니스로 전환을 이루어 나가는 기나긴 여정이라고 할 수 있다.

디지털 트랜스포메이션 조직의 습관이 바뀌는 기나긴 여정 (1/2)

디지털 트랜스포메이션: 현대 기업의 필수 전략

디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, DT 혹은 DX)이라는 키워드가 기업 시장을 흔들고 있다. 많은 기업들이 시대에 뒤처져서는 안 된다는 생각으로 압박감과 조바심을 느끼고 있다. 이에 DX 관련 솔루션 및 데이터 서비스 기업들은 엄청난 마케팅으로 기업들의 조바심에 불을 지피고 있다. 인공지능과 빅데이터 등을 언급하며 자기네 솔루션을 도입하지 않으면 경쟁에서 뒤처질 수 있다고 이야기하고 있다. 이런 현상 한 가운데에는 기술이 있다.

기술 너머의 DX: 사람과 프로세스의 중요성

기업의 중요한 구성 요소인 사람과 프로세스를 빼고 단순히 기술만 가지고서 DX를 이야기할 수 있을까? DX에 성공했다고 입증된 사례를 보게 되면 기술도 중요 하지만 무엇보다도 구성원들의 디지털에 대한 인식, 기업 문화의 변화가 더 중요했다. 기술의 도입보다는 기술을 활용하는 사람과 조직에 집중할 때 DX는 성공할 수 있었다. 하지만 문화는 한순간에 바뀌지 않는다. 오랜 시간을 들여서 디지털 활용 역량을 높이고 기술을 바라보는 시각, 일하는 방식 등을 새롭게 디자인할 때 기업 문화는 바뀐다. 그래서 DX는 새로운 비즈니스로의 설계와 전환을 이루어 나가는 ‘기나긴 여정’이라고 할 수 있다.

1990년대부터 현재까지: DX의 변화와 진화

1990년대 당시, 처음 소개된 DX는 디지털 기술을 적용해 전통적인 사회 구조를 혁신한다는 뜻을 담고 있었다. 실제로 2000년대에 들어와 인터넷과 모바일 시대를 거치면서 디지털 기술은 우리 일상을 혁신적으로 변화시켰다. 아마존이 처음 인터넷으로 책을 판다고 했을 때 많은 미디어들이 성공하기 힘들 것이라고 조롱 섞인 비판을 했다. 하지만 지금은 세계 1위의 전자 상거래 기업이 되었다. 애플이 아이폰을 출시하고 세상의 변화를 외쳤을 때도 마찬가지였다. 처음에는 그저 조금 똑똑한 핸드폰 수준으로 스마트폰을 바라보았지만 지금은 아시다시피 일상생활의 모든 서비스가 스마트폰으로 이루어지고 있다. 그리고 4차 산업 혁명이 비즈니스의 화두가 되고서부터는 디지털은 몇몇 IT 기업의 전유물이 아니라 모든 기업들이 생존하기 위해 필수적으로 갖춰야 하는 것으로 인정되기 시작했다.

과거와 지금의 DX 사이에는 어떤 다른 점이 있는 걸까? 지금의 DX는 단순히 기술 변화만을 의미하는 것이 아니라 경영 전반의 혁신, 나아가 비즈니스 모델 전환까지도 포함하고 있다. 기술 변화에서 비즈니스 모델로의 전환, 그 이유는 기술의 성숙도가 이전과 달리 상당한 수준으로 높아졌기 때문이다. 즉, 공염불처럼 외치던 DX가 아니라 현실성 있는 사업 전환이라는 신뢰가 시장에 쌓여 이제는 더이상 미룰 수 없는 현실이라는 인식이 퍼졌기 때문이라 할 수 있다. 실제로 클라우드, 빅데이터, 인공지능, 사물 인터넷, 블록체인으로 대표되는 DX 관련 기술들은 시도와 트렌드를 넘어 의미 있는 사업 결과를 만들어 내고 있다.

데이터 센터에 서버를 두고서 사용하는 방식에서 몇 번의 클릭으로 서버 자원을 가상으로 할당받아서 사용하는 클라우드 서버 시장은 이미 큰 산업 분야로 등장하기 시작했고(아마존 AWS, 마이크로소프트 애저(Azure), 구글 GCP 등이 대표 사업자들이다), 인공 지능 기술도 딥러닝이나 자연어 처리, 자율 주행 자동차 등으로 활용되면서 기술의 끝이 어디가 될지 예측하기 어려운 수준에까지 이르렀다.

DX에 대한 의구심: 전통 산업의 저항

하지만 이 같은 기반 기술의 성숙에도 불구하고 일부에서는 여전히 DX에 대한 의구심을 갖고 있다. 특히 전통 산업에 기반을 둔 기업일수록 그 저항감은 더욱 크다. 오랫동안 기업의 중심 역할을 해 온 비즈니스 모델이나 프로세스가 어떻게 디지털로 전환 이 가능하겠느냐는 의문에서부터 DX로의 기술 도입이 얼마나 효율적일지 알 수 없고 그냥 듣기 좋은 유행일 뿐이라는 의견까지. 그리고 한때 전산실로 취급받던 부서가 어느날 갑자기 주력 사업의 중심부로 들어오는 것에 대한 저항감도 갖고 있었다.

DX의 미래: 기회와 도전

그러다, 최근 DX의 상징과도 같았던 GE Predix가 실패하였다는 뉴스가 전해지면서 전통 기업들은 다시 한번 더 DX가 여전히 유의미한가, 라는 질문을 남기지 않을 수 없게 되었다(GE는 2013년부터 자사의 사업 분야인 전기, 에너지, 철도 등에서 사용되던 각종 장치들을 디지털로 전환하는 사업을 출범시켰지만 신규 사업으로 성장하지 못하고 각 계열사의 디지털 자원을 보충하는 정도로 끝나버렸다). 그런 와중에 코로나19의 충격이 전세계로 전해졌다.

(디지털 트랜스포메이션(DX)은 조직의 습관이 바뀌는 기나긴 여정 (2/2)에 계속)

디지털 트랜스포메이션 성공 핵심: 경영진의 전폭적인 지지가 성공의 80%

디지털 트랜스포메이션 성공 핵심: 기업 성공을 위한 필수 가이드의 첫 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명) 전략 I: 경영진의 명확한 비전과 강력한 추진 의지에 대해서 우선 이야기하고자 합니다.

DX 성공의 핵심은 경영진의 강력한 스폰서십과 지원이다. 경영진은 DX를 주도하고 현업 조직과의 협력을 촉진해야 하며, DX 조직을 만들 때 강력한 지원을 제공하고 작은 성과를 격려해야 한다. DX 성공은 기술뿐만 아니라 조직 내부에서의 조화와 지원이 필요하다.
– ChatGPT를 활용한 요약

디지털 트랜스포메이션 성공 시작: 경영진의 결정

어느 날 주요 임원진이 참석하는 경영 회의에서 다음과 같은 대화가 오갔다.

“김 전무, 우리 회사도 미래를 위해 요즘 업계에서 주목받고 있는 DX(디지털 트랜스포메이션, 디저털 전환, 4차 산업혁명)를 본격적으로 시작해봐야 하지 않을까요? 다른 경쟁사들도 시작한다고 하는데, 김 전무는 어떻게 하면 좋을지 방안을 준비해서 보고해 주세요.”

“사장님, DX가 업계의 화두인 것은 분명합니다. 실제 성공 사례들도 여러 분야에서 소개되고 있고요. 그러나 어떻게 시작하면 좋을지는 정확히 알 수 없으니 내부적으로 준비하기보다 전문 컨설팅을 받아보면 어떨까 합니다.”

“그럼, 그렇게 해 봅시다. 다만 시간이 없으니 조속히 서둘러 주시고 김 전무께서 이를 총괄하세요.”

경영진의 DX 결정과 실무진의 역할

회의 후 김 전무는 DX 전략 수립 경험이 많은 유명 컨설팅 회사를 수소문하였고, 각 컨설팅 회사로부터 제안 발표를 듣고 가장 최적의 회사를 파트너로 선정하였다. 그렇게 3~4개월 동안 외부 컨설턴트들은 회사의 주요 비즈니스 모델을 검토하고, 각 파트의 구성원들을 인터뷰하고 각종 자료를 확인한다. 또한 동종 업계는 어떻게 DX를 수행하고 있는지 벤치마킹도 하고 기존의 DX 사례와 대비해 적합한 전략과 방안이 무엇인지도 찾아본다. 그러나 경영진이 요구한 시간이 얼마 남지 않았기 때문에 원점에서의 깊은 고민보다는 경영진이 기대하는 방향으로 결론을 도출하는 데 더욱 집중한다.

드디어 경쟁사와 비교해봐도 훌륭하고, 논리적으로 살펴보아도 꽤 괜찮은 결과물이 나왔다. 김 전무는 기간 대비 품질을 볼 때 큰 문제가 없다고 판단하고 CEO에게 최종 보고를 한다.

DX 전략 수립과 경영진의 스폰서십

“사장님, 컨설팅 결과를 요약하면 이렇습니다. 주력 사업의 DX를 통한 비즈니스 모델 혁신 그리고 각종 문제 해결과 운영 효율화와 비용 절감. 이렇게 두 가지 목표를 두고서 가능한 분야를 찾아봤습니다. 이른 시간 안에 실행할 수 있고 효과가 기대되는 것으로는 기존 사업의 운영 효율화 그리고 이를 위한 빅데이터 이용이 있습니다. 구체적으로 A, B, C의 과제가 도출되었습니다. 이를 위해 아웃소싱을 통한 실행도 있지만 중장기적으로 내부 역량을 키우기 위해 회사 안에 전담 조직이 있었으면 합니다. DX는 앞으로 인공지능, 빅데이터, 클라우드에 대한 기술 이해가 아주 중요합니다. 우선은 작게 시작한다는 관점에서 데이터를 활용한 DX부터 시작해보고자 합니다. 그래서 데이터 분석 조직부터 먼저 만들었으면 합니다.”

“김 전무, 잘 알겠습니다. 속도가 중요합니다. 바로 조직을 만들고 우리도 DX를 본격적으로 해봅시다. 다른 임원들께서도 김 전무를 잘 도와서 회사를 바꾸는 데 앞장서 주십시오.”

물론 가상의 시나리오로 구성해 본 것이지만 많은 경우 DX 실행의 결정은 실무진에서 경영진으로 올라가기보다는 경영진에서 실무진으로 내려오면서 방향이 정해지는 경우가 많다. 그런 점에서 보면 앞의 이야기는 상당히 긍정적인 시작이라고 할 수 있다. 그렇다면 이렇게 신설된 조직은 DX를 잘해 나갈 수 있을까? 결론부터 이야기하자면 안타깝게도 그렇지 못할 확률이 높다.

DX 조직의 구성과 역할

IT 업종이 아닌 회사들은 DX 실행을 가속화하기 위해 작은 규모의 전담 조직을 별도로 구성하는 경우가 많다. 이 조직은 기존 IT 부서로 소속이 정해질 수도 있고, 전략 또는 경영 지원 부서로 소속이 정해질 수도 있다. 그리고 이들에게는 데이터 분석이든, 클라우드든 간에 회사에 없던 새로운 역량을 필요로 한다. 그래서 많은 경우, 외부에서 신규 인력을 채용하면서 조직을 꾸린다. 많은 회사들이 선호하는 방법이다. 우여곡절 끝에 신설된 조직은 회사에 새로운 혁신을 만들어 줄 것 같은 기대감을 받으며 출발한다. 그리고 경영진의 높은 기대치를 반영하며 중요한 성과를 가져올 수 있는 임무도 부여받게 된다. 여기까지는 너무나도 자연스러운 과정이다. 그러나 문제는 그다음부터다.

DX를 실행한다는 것은 일반적인 SI(시스템 통합, System Integration) 프로젝트처럼 어느 한쪽의 요구 사항을 다른 한쪽이 이행하는 것이 아니라 현업 조직과 DX 조직이 각자의 역할에 기반을 두고 서로 소통하며 문제를 도출하고 이를 DX로 어떻게 해결할지 찾아가는 과정이다. 기존 사업부가 가지고 있던 문제를 빅데이터 분석을 통해 해결한다고 생각해보자. 분석을 통해 실행안을 만드는 것은 DX 조직이지만 사업에 적용하는 것은 현업 조직이다.

즉, DX 조직은 분석 결과를 가지고서 직접 실행에까지 옮기는 부서는 아니기 때문에 스스로 성과를 낸다기보다는 현업 조직과 긴밀하게 협의를 하며, 현장에서 필요로 하는 결과물을 만들고 현업 조직이 성과를 낼 수 있도록 돕는 일을 해야 한다. 하지만 현실은 이와 반대일 때가 많다. DX 조직은 신설되자마자 빠른 시간안에 가시적 성과를 만들어야 한다는 압박을 받게 되고, 빠르게 움직이려다 보니 현업 조직과 충분한 협업 조건이 만들어지지 않은 상태에서 현업 조직의 니즈와 무관한 주제를 찾게 된다. 결과적으로 기대와는 전혀 다른 출발을 한다. 그런데 이런 일은 대기업일수록 그럴 가능성이 더욱 높다. 왜냐하면 부서도 많고 이해관계도 복잡하기 때문이다.

DX 성공을 위한 현업 조직과의 협업

다들 아는 얘기지만, 타부서와 함께 일한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 빅데이터 과제를 수행할 경우, 이미 회사가 보유하고 있는 데이터도 다시 분석하고 최신 기술을 이용한 모델링 결과도 새로 만들어야 한다. 신생 조직이기도 하고, 외부에서 영입된 전문가들인 만큼 결과물도 꽤 괜찮다. DX 조직 입장에서는 파급력 높은 결과를 만들었다고 생각한

다. 하지만 안타깝게도 협업의 토대가 없기 때문에 이를 활용하고자 하는 현업 조직은 없다. 그래서 실제로 활용되지도 못한다. 경영진 입장에서 본다면 이는 당연히 성과가 없는 일이 돼 버린다. DX 조직은 어떻게 될까? 안타깝지만 얼마 지나지 않아 해체 순으로 들어간다. 성과를 만들지 못했다고 스스로 생각한 전문 인력들은 스스로 사표를 쓰고 회사를 그만둔다.

이런 결과가 나오게 된 데에는 부서 간 협업이 부족한 이유이기도 하지만 좀 더 근본적으로는 경영진의 문제라고 봐야 한다. 경영진이 DX를 어떻게 실행할지, 본질에 대한 이해가 부족했기 때문이다. DX가 성공하는 데 있어 가장 중요한 관문은 회사 내 당장 시급하게 해결해야 할 문제를 정의하고, DX를 통해 이것이 해결 가능한 일인지를 확인하는 것이다. 즉 문제가 무엇이고, 왜 이 문제를 해결해야 하는지, 문제 해결을 통해 무엇이 달성되는지를 명확히 하는 것이라고 할 수 있다. 그리고 경영진은 그것을 잘 추진할 수 있도록 적극적인 스폰서를 자임해야 한다. 그렇게 되면 현업 조직 입장에서도 자신들이 가장 아쉬워하는 부분을 DX 부서가 해결해준다고 하는데 협력하지 않을 도리가 없다. 더욱이 뒤에는 경영진이 버티고 있다.

경영진의 중요성: 실무진과의 조화

규모가 큰 회사든 작은 회사든 기존과 다른 업무가 도입될 때면 기존 조직은 반발하기 마련이다. 이는 본능에 가깝다. 외부에서 영입된 전문가라 불리는 이들을 경계심으로 쳐다볼 수밖에 없다. 이런 장면을 경영진은 놓쳐서는 안 된다. DX를 회사 내에 뿌리내리고자 한다면 경영진은 조직을 만드는 것뿐만이 아니라 강력한 스폰서십을 발휘해서 기존 조직과 잘 융화될 수 있도록 끊임없는 관심과 지원을 보내야 한다. 경영진이 먼저 나서서 DX 결과물에 관심을 보이고 이를 어떻게 활용하고 확대할지 적극적으로 함께 고민해야 한다. 그래서 DX 조직을 처음 만들 때처럼 강력한 지원을 계속해서 쏟아 부어야 한다. 그래야 성공의 가능성이 높아진다.

DX 성공을 이끄는 경영진의 스폰서십

DX 성공의 8할은 바로 경영진의 강력한 스폰서십에 있다고 해도 과언이 아니다. 전담 조직을 만들어 실행을 위한 체계를 갖추는 것뿐만 아니라 그들이 기존 조직과 잘 융합될 수 있도록 직간접적인 영향력을 행사해야 한다. 그렇게 하지 못할 것 같으면 담당 조직을 만들지 말고 DX 도구 도입만 하는 것이 낫다. 다시 한번 강조하지만, DX 성공의 키는 바로 실무자가 아닌 경영진임을 잊어선 안 된다. DX는 한 번의 시작으로 성공한다고도 할 수 없는 만큼 기대감을 낮추고 작은 성공에도 격려를 보내며 기다리는 것이 필요하다. 그렇게 할 때 DX 여정으로의 성공적인 출발이 가능하다.