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오픈 이노베이션: 디지털 트랜스포메이션을 위한 전략적 협업

오픈 이노베이션: 디지털 트랜스포메이션을 위한 전략적 협업. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 다섯 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 지원하는 오픈 이노베이션의 중요성을 탐구합니다. 파트너십과 협력을 통한 R&D 진화 및 글로벌 비즈니스 확장 전략을 알아보세요.

오픈 이노베이션: DX의 새로운 동력

DX를 추진하는 과정에서 많이 듣는 방법론 중 하나가 바로 오픈 이노베이션(Open Innovation)이다. 오픈 이노베이션은 미국 버클리 대학의 헨리 체스브로(Henry W. Chesbrough) 교수가 처음 제시한 개념으로 기업의 혁신을 위해 필요한 기술과 아이디어를 외부 자원을 활용해 해결하는 것을 말한다.

이렇게 설명하면 아웃소싱이랑 뭐가 다른 건가 싶은데, R&D 관점에서 보게 되면 오픈이노베이션은 단순 아웃소싱이 아니라 회사가 주력으로 추진하는 분야에 자체 역량을 집중하면서도 동시에 외부의 기술을 활용하여 전체적인 R&D의 부담을 줄이고 성과를 극대화하는 것이라 할 수 있다. 즉, R&D 과제를 진행함에 있어 일부 필요하거나 이미 성숙도가 높은 영역에 대해서 외부 파트너의 기술을 적극 활용함으로써 개발 부담을 줄이고 속도는 높이는 방법이라고도 할 수 있다.

R&D의 확장과 오픈 이노베이션의 진화

오픈 이노베이션이 등장한 2000년대 초반만 해도 오픈 이노베이션은 R&D 분야에만 초점이 맞춰져 있었다. 하지만 2000년대 중반 이후로는 생산과 서비스 같은 기업 전 영역으로 개념이 확대되어 운영되고 있다. DX 프로젝트의 경우에도 인공지능, 빅데이터, 클라우드와 같은 새로운 기술의 계속적인 등장으로 혼자서 모든 것을 실행하는 것에는 한계가 있고, 기술 전문성의 확보뿐만 아니라 제품 및 서비스의

아이디어 발굴 측면에서도 오픈 이노베이션이 중요하게 부각되고 있다. 고객의 요구 사항은 점점 더 다양해지고 있고 이에 대한 대응은 빠르게 요구되다 보니 기업들은 신제품 개발과 서비스 출시 시기를 점점 더 빨리하고 있고, 이런 상황에서 오픈 이노베이션에 대한 수요는 점점 더 높아진다고 할 수 있다. 마지막으로 글로벌 비즈니스를 전개하는 기회의 확대 측면도 있다. 국내 비즈니스의 경우에는 모든 영역이 익숙하기 때문에 모든 가치 사슬을 한 기업 안에서 구축하는 것이 그리 어렵지 않은 모델이었다. 하지만 글로벌 비즈니스를 위해서는 혼자서 모든 것들을 감당한다는 것이 현실적으로 어렵다. 이런 경우 이를 보완할 수 있는 파트너들과 함께 오픈 이노베이션 전략을 선택하는 것이 중요하다.

오픈 이노베이션 실천 방법: 파트너십과 협력

오픈 이노베이션을 단순히 외부 파트너사들과 협력하는 일 정도로 이해하고 있는 경우가 있는데, 업무협약(MOU, Memorandum of Understanding) 수준이 아니라 부족한 역량을 보유한 기업을 인수 합병도 할 수 있을 정도의 강력한 법률적인 권리와 의무 보장이 확실한 강력한 협업을 말하기도 한다. 파트너십 관계에서도 기술, 생산, 판매 영역 등 다양한 범주의 협업이 가능하며 기술 라이선스에 대한 공동 개발과 일부 파트를 공급하거나 OEM 방식으로 생산을 진행하고 공동 브랜드를 만들어 이를 상호 판매하는 것도 가능하다.

즉, 다양한 형태의 제휴가 일어날 수 있으며 지분 투자를 하거나 아니면 소수 지분의 교환을 통해 각 회사의 관계를 강화하는 일, 조인트 벤처(JV, Joint Venture) 형태의 새로운 법인을 설립하고 서로 투자하는 형태 등 이 모두가 오픈 이노베이션이라 할 수 있다. 그리고 JV를 설립할 때에도 기술 베이스의 JV 설립이 있을 수 있고, 판매 중심의 합작 법인을 설립할 수도 있다. 이 또한 오픈 이노베이션의 한 형태라 할 수 있다.

대표적인 오픈 이노베이션의 성공 사례에는 어떤 것이 있을까? 사업적으로도 성공한 사례를 꼽아본다면 바로 P&G의 오픈 이노베이션 프로그램인 C&D(Connect and Development)를 들 수 있다. 2015년까지 P&G를 이끌었던 CEO 앨런 조지 래플리(Alan George Lafley)는 외부로부터 혁신의 50%를 획득하는 것을 회사의 목표로 설정하고, 내부의 7,500명의 R&D 인력에 더해 외부의 150만 명의 R&D 인력을 마치 내부의 R&D 조직인 것처럼 인정하고 상호 접근이 가능하도록 내외부 간 경계를 허물었다.

그 결과 다양한 제품들이 실제 P&G의 브랜드를 달고 시장에 출시되었고 상당한 성공을 거두는 제품도 나왔다. 우리가 흔히 알고 있는 타이드(세제), 팸퍼스(일회용 기저기), 오랄비(칫솔), 질레트(면도기), 듀라셀(건전지), 크레스트(치약), 프링글스(스낵) 등이 모두 이러한 오픈 이노베이션 프로그램으로 탄생한 제품들이다. 이들은 모두 연 매출 765억 달러에 달 할 정도가 되었다. 뿐만 아니라 C&D 프로그램을 실행하기 시작한 2000년 당시, P&G의 신제품 중 15%만이 외부에서 만들어진 것이었지만 2007년에는 50%를 상회하는 비중으로 확대되었다.

이처럼 오픈 이노베이션은 기존 기업들의 지속적 성장의 고민을 해결해줄 수 있는 대안으로 인식되고 있다. 특히 미국의 실리콘 밸리에서도 이같은 사례를 쉽게 찾을 수 있다. 구글, 아마존과 같은 빅테크 기업들은 주력 사업은 있지만 미래 준비를 위해 끊임없이 인수합병을 하면서 새로운 비즈니스 모델을 테스트하고 있다. 구글의 사례로 딥마인드를 인수한 알파고가 있다.

구글 내부에서도 인공지능에 대한 고도의 기술력을 가지고 있지만 자신들이 확보하지 못한 영역의 기술을 조기에 발견하고 설립한 지 4년 정도밖에 안 된 회사를 7,000억 원을 투자해 인수한 사실은 오픈 이노베이션 관점에서 보면 시사하는 바가 매우 크다. 물론 우리나라의 모든 기업이 이러한 P&G와 빅테크 기업과 같은 형태의 운영을 지향해야 한다는 것은 아니다. 다만 앞으로 DX를 중요한 방향으로 설정하고 있고, 이를 조직 내에 지속 가능한 혁신 도구로 자리매김하려면 반드시 고민해봐야 할 부분이라고 할 수 있다.

글로벌 비즈니스 확장을 위한 오픈 이노베이션

DX를 실행함에 있어 많은 기업들이 아웃소싱을 활용할 텐데 파트너가 되는 상대 회사를 어떤 기준에서 바라보고 협력해 나갈지 출발선을 잘 긋는 것이 중요하다. 앞서 DX의 아웃소싱을 어디까지 해야 하는지 집중적으로 얘기했다. 오픈 이노베이션을 위한 파트너를 명확히 하고, 상대 회사의 역량을 어떻게 활용할지가 정해진다면 파트너 회사에 대한 지분 투자를 하거나 조인트 벤처를 만들어 보는 등의 새로운 해법이 도출될 수 있다.

DX의 여정은 절대 혼자서 모든 것을 짊어지고 갈 수 있는 길이 아니다. 더불어 기존 회사의 DNA가 IT가 아닌 이상, 자본력은 있다손 치더라도 IT 전문 회사와 비교하기에는 상당한 열위에 있을 수밖에 없다. 그래서 이들과의 경쟁에서도 이겨내려면 내게 없는 능력을 갖춘 파트너들과 협업을 이뤄내는 것이 무척이나 중요하다.

디지털 트랜스포메이션: 원점에서 시작하는 혁신적 접근

디지털 트랜스포메이션: 원점에서 시작하는 혁신적 접근. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 네 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)의 성공을 위한 혁명적 접근, 신규 조직 구성 및 적절한 사무실 위치의 중요성을 탐구합니다. 혁신적인 사고로 DX를 성공적으로 추진하기 위한 전략을 살펴보세요.

디지털 트랜스포메이션의 시작, 혁명적 접근과 새로운 사고

개인적으로 좋아하는 영어 단어 중 하나가 바로 ‘Revolution’이다. 혁명 또는 변혁이라는 뜻을 갖고 있는 단어다. 이와 대비되는 단어 중에는 ‘Evolution’이 있다. 진화라는 의미로 점진적인 발전을 의미한다. 영어 철자 R이 하나 있고 없고의 차이인데 그 어감은 너무나도 크다. 개인적으로 좋아하는 글쓰기 책이 있다. 바로 『뼛속까지 내려가서 써라』라는 제목의 책이다. DX 실행에 있어 변화의 갈망과 자세라고 한다면 바로 ‘혁명’이라는 단어와 ‘뼛속까지 내려가서 써라’라는 제목과 같아야 한다.

DX 실행을 위한 신규 조직 구성의 중요성

앞에서도 잠시 언급했지만 기업의 프로세스를 바꾸고자하는 경우 모든 과정을 원점에서 다시 시작해야 한다고 했다. 마찬가지로 DX를 통한 신규 비즈니스 모델을 만들고자 할 때도 동일한 접근이 필요하다. 즉, 어떠한 과정이든 ‘트랜스포메이션(전환)’을 위해서는 원점에서 객관적으로 자신의 조직을 바라보는 시각이 중요하다는 의미다. 이 객관성을 담보하기 위해 실행 조직의 구성원을 가능하면 외부 전문가로 영입하라고 했다. 이처럼 낯설고 생소할 때 비로소 원점에서 모든 사안을 바라볼 수 있게 된다. 새롭게 조직에 합류한 이들일수록 조직과 프로세스 그리고 회사의 주력 사업에 대해 기존 경험과 대비해 어떤 점이 유사하고 그렇지 않은지, 조직의 문화나 정치 상황 등을 고려하지 않고 객관적으로 얘기할 수 있다.

어떤 일이든 안되는 이유 100가지는 누구나 쉽게 이야기 할 수 있다. 문제없는 조직, 문제없는 프로젝트는 없기 때문이다. 안되는 이유만 찾는 분위기에서는 사실상 혁신이 불가능하다. 그래서 안 되는 이유보다 되는 이유 한가지라도 찾아내는 것이 필요하다. 만일 내부의 강점과 약점을 너무나 잘 알고 있고, 조직에 익숙한 사람이 중심이 되어 DX를 실행하게 된다면 이는 혁신이 아니라 진화의 수준에 그치고 말 것이다. 기존의 조직책임자와 구성원들에게 이러한 진화 모델은 상당한 안정감을 주는 특징이 있지만 우리가 진짜 하려는 혁신은 아님을 인정해야 한다. 그래서 기존 방식으로는 절대 성공 불가라는 인식을 가지는 것이 무엇보다 중요하다.

혁신의 기반, 새로운 환경에서의 작업 시작

경우에 따라 실행의 성공 확률을 높이기 위해 동일 과제를 두 개의 조직으로 나눠 동시에 운영하는 경우도 있다. 내부 인원들로 구성된 조직과 완전히 외부 인원으로 구성된 조직을 각각 선발하여 똑같은 미션과 목표를 부여하고 실행하는 방법이다. 글로벌 기업들 중에서도 일부 이러한 접근을 쓰는 경우도 있지만 일반 중소 규모의 기업에서는 쉽지 않은 접근법이다. 또는 앞서 얘기한 대로 실행 조직을 외부에서 인수합병 하거나 새로운 회사를 설립하여 실행하는 방법도 있다. 이 또한 쉬운 일은 아니다. 그렇기 때문에 가능 하다면 신생 조직을 구성하고 새 인원을 영입해서 실행하는 것이 가장 좋은 해법이다. 자주 강조할 수밖에 없는 이야기다.

그리고 여기에 하나 더 팁을 더하자면 기존 부서들과 동일한 사무 공간이 아니라 의도적으로 떨어진 공간, 즉 새로운 공간에서 DX 업무를 시작하는 것도 고려할 필요가 있다. 특히 새롭게 조직을 꾸리고, 과제를 탐색하고, 전략을 모색하는 시점에서는 그 효과가 크다. 대략 6개월에서 1년 정도의 기간이며, 한 발 떨어져 조직을 바라보면서 문제가 무엇인지 객관적으로 볼 수 있는 기회를 가질 수 있다. 앞에서는 DX 조직과 사업 조직을 같은 공간에 두라고 했다. 이때는 DX가 초기를 지나 안정화 단계에 접어들 때를 기준으로 한다. 즉, 초기 세팅 과정에서는 독자적인 시선과 사고가 필요하기 때문에 분리가 유리하고, 과제가 명확해지고 실행과 협력의 과정에 들어가고서부터는 같은 공간에서 함께 일하는 것이 낫다는 뜻이다.

DX 추진을 위한 적절한 사무실 위치 선정

새로운 사무 공간에서 일을 시작하게 되면 많은 부분들에 있어 원점에서 시작하는 경험을 하게 된다. 기존 사무실에서 쓰던 회사의 전용망이 아닌 가정에서 쓰는 것과 같은 외부 인터넷망을 쓰게 되고, 자연스럽게 현재의 불편한 점과 문제점을 확인할 수 있게 된다. 그러면서 업무 효율성을 위해 어떤 것들을 바꿔야 하는 지가 자연스럽게 확인된다. 또한 기존 조직의 불필요한 간섭에서 벗어나 실행에 집중할 수 있으며 하나의 목표를 향해 달려가는 최적의 상황을 만들게 된다. 그리고 외부 파트너들과의 협업도 원활해진다. 최근 공유 오피스를 비롯하여 외부 공간에서 업무를 시작할 수 있는 환경은 아주 잘 정비되고 있다. DX 실행 조직을 내부에 만들고 기존 조직과 함께 앞으로 추진하게 될 과제에 대한 합의가 끝나 본격적으로 DX를 실행하는 단계에 접어들 때쯤이면 사무 공간을 어디에 두는 것이 유리한지는 앞서 이야기한 장점들을 고려해서 결정하면 보면 좋겠다.

디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화

디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 세 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 성공적으로 수행하기 위해 기존의 복잡한 보고 문화를 개선하고, 경영진의 적극적 참여로 업무 효율성을 높이는 방법을 탐구합니다.

기존 보고 문화의 변화 필요성

DX를 디지털 역량을 기반으로 한 사업 혁신 과정이라 했다. 그리고 가장 빠르게 시도해볼 수 있는 것이 디지털 환경을 만드는 것이라고 했다. 이때 디지털 환경은 디지털 도구 도입으로만 끝나지 않고, 실제 업무로까지 변환되어야 기업의 디지털 역량으로 쌓이게 된다고 했다. 그래서 경영진부터 실무자들이 올려주는 모든 데이터를 확인하고 이를 근거로 의사 결정을 하고 내부 이해관계자들을 설득하는 것이 중요하다고 했다. 실무 차원의 디지털 환경 구축 사례는 여러 가지가 있겠지만 이번 글에서는 경영진을 대상으로 하는 보고(報告)에 대해 잠시 이야기해 보고자 한다.

우리나라 사무직군에 있는 종사자들은 매일 무수히 많은 보고서를 작성한다. 경우에 따라 임원 또는 경영진에게 보고하는 일도 아주 빈번하다. 보고를 위해 일한다고 해도 과언이 아닐 정도다. 이러한 보고 문화는 보고 대상이 고위층이 될수록 준비부터 발표까지 상당히 복잡해지고 많은 시간을 소요한다. 스타트업의 경우 대표와 실무자가 별도의 보고 자료가 아닌 실제 개발 화면이나 운영 지표를 놓고 바로 토론하고 의사 결정을 하기도 하지만 조직 규모가 커지고 업무의 복잡도가 높아지면 회의와 토론을 통해서만 의사 결정을 하기가 쉽지만은 않은 일이 된다. 그리고 큰 조직일수록 경영진들은 핵심만 이해하기를 원한다. 앞으로도 이런 문화는 쉽게 없어지지 않을 것이다.

보고 문화 개선을 통한 효율성 증가

일례로 현대카드의 경우 대표이사가 PPT 제로를 선언하고, 보고서 기반의 보고 형식을 아예 없애 버린 일화가 유명하다. 많은 미디어에서 이러한 시도를 혁신 사례로 소개하고 있지만 본질은 보고 문화의 개선이라기보다는 사업에 집중하라는 뜻을 담고 있다. 즉, 사업 고민을 하는 시간을 보고서 꾸미는 것으로 허비하지 말라는 뜻이다. 외국 기업들 중에서도 파워포인트 중심의 보고가 아니라 일종의 스토리텔링을 중시하는 곳들이 많다. 아마존의 경우, 새로운 서비스를 만들기 전에 원페이지 가상 보도 자료를 작성하게 하고 이를 가지고 토론하는 문화가 있다. 이 또한 사업을 어떻게 할 것인지, 고객 관점에서 우리 사업이 어떤 장점이 있을지, 그 내용을 만드는 데에만 집중하자는 뜻이다.

디지털 트랜스포메이션 리더십의 새로운 접근: 실시간 대시보드와 협업 도구 활용

이런 맥락에서 DX를 책임지는 임원이나 경영진은 보고와 회의 문화를 지금까지와는 좀 다르게 해볼 필요가 있다. 기존에 정기적으로 보고 받는 문화가 있다면 횟수를 줄이고 실시간 현황을 담은 대시 보드를 두고서 비정기적으로 확인하거나 보고를 받아 본다. 즉, 현업에서 쓰고 있는 디지털 도구를 직접 화면에 띄워 놓고 바로 토론해보는 것이다. 통상 DX 담당자들은 IT 업종에서 일하던 방식이 익숙하기 때문에 별도의 문서 작성보다는 위키와 같은 협업 문서에 기록하는 걸 편안해한다. 경영진도 이에 발맞춰 움직여 준다면 문서 작성에서부터 보고 일정을 잡는 시간, 대기하는 시간까지 많은 것을 절약할 수 있다. 이외에도 구글 워크스페이스, 슬랙, 마이크로소프트 팀즈와 같은 협업 및 커뮤니케이션 도구로 대부분의 업무를 진행하는 경우라면 이들 채널을 그대로 이용해도 좋다.

만일 모바일 서비스를 출시하였거나 IT 시스템을 도입하여 운영하는 경우라면 실무 인력들이 활용하는 대시보드가 존재할 것이다. 이들 대시보드에는 해당 서비스나 사업에서 중요하게 생각하는 지표가 한눈에 들어올 수 있도록 구성되어 있다. 그리고 필요한 경우 하위 레벨로 들어가 구체적인 데이터와 현재 상태까지도 확인할 수 있다. 퍼블릭 클라우드 상의 서버 운영 같은 것이 될 수도 있고, 주력 사업의 매출이나 중요 지표 등이 될 수도 있다. 이러한 대시보드를 경영진이 솔선수범하여 활용하면 DX와 관련된 모든 활동, 다른 조직과의 협업, 핵심 지표를 뽑기 위한 데이터 정리 등 업무 전반적으로 폭넓게 활용할 수 있다.

경영진의 적극적 참여로 DX 실행 속도 향상

경영진은 DX 조직에 다음과 같은 요청을 하면 된다. 경영진이 직접 액세스하여 볼 수 있는 대시보드를 만들어 달라. 여기에서 좀 더 나가 집무실 모니터에 띄워 두고 여러 가지 변화의 시작을 실시간으로 확인할 수도 있다. DX 추진 속도가 분명 향상되는 경험을 할 수 있다.