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스타트업 프로세스를 도입해보자. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 다섯 번째 린스타트업과 같은 창업 전략이 대기업에서 어떻게 적용될 수 있는지 탐구합니다. 린스타트업, 디자인 씽킹, 애자일 방법론의 도입과 실행 문제, 그리고 대기업에서의 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)에 대한 고려사항을 다룹니다.

린스타트업: 창업에서의 핵심 전략

‘린스타트업’이라는 개념이 한때 기업 시장에서 많이 회자된 적 있다. 린스타트업은 스타트업 출신의 에릭 리스(Eric Ries)가 자신의 창업 성공과 실패 경험을 바탕으로 고안한 경영 전략의 하나다. 지금도 여전히 유효한 빠른 실행 접근법이자 애자일 방법론의 하나로 평가받고 있다. 자본과 리소스가 부족한 스타트업들은 완전한 제품을 위해 시간과 자원을 전부 쓰기보다 시장의 평가를 빠르게 수집하고 파악된 문제점들을 재빨리 보완하는 린스타트업을 실천하는 것이 효과적이다. 그래서 린스타트업에서는 제품 아이디어 및 비즈니스 모델 가설에 기반해 최소 기능 제품(MVP, Most Viable Product)을 출시하고, 잠재 고객의 반응을 측정해 문제점을 고치거나 아니면 과감하게 비즈니스 방향을 전환(Pivot)하는 방법을 쓴다. 이는 스타트업 창업자들의 실패 부담을 낮추면서 계속해서 새로운 시도를 할 수 있는 방법을 뜻한다.

대기업에서의 린스타트업 적용

비즈니스의 불확실성이 높아지고, 성장이 정체되고 있는 대기업들도 혁신적인 제품과 서비스를 만들기 위해 다양한 방법을 고심하는데, 린스타트업도 그 방법의 하나라 할 수 있다. 과거 식스 시그마(Six Sigma), 리엔지니어링(Reengineering) 등을 거치면서 IT 시스템 도입이 유행하기도 했고 브레인스토밍(Brainstorming)이나 트리즈(Triz) 같은 방법론으로 창의성 훈련이 주목받기도 했다. 그러다 디지털이 전 산업 분야로 파고들면서 린스타트업 방법론이 주목받았다. 특히 신사업을 추진하는 관점에서 이들에게 기업가 정신을 부여하는 것은 무척이나 중요했다.

린스타트업과 관련된 다양한 방법론들

린스타트업뿐만 아니라 비슷한 개념을 가진 다른 여러 방법론들도 있다. 디자인 컨설팅 기업인 IDEO는 린스타트업과 유사하게 새로운 아이디어를 여러 구성원들의 신속한 검증을 거쳐 지속적으로 발전시키는 디자인 씽킹(Design Thinking)을 제안했다. IT 개발 방법론에서는 기존의 폭포수 방법론 대신 제품을 빠르게 만들어 배포하고, 검증해 문제점을 찾고 수정하는 애자일(Agile)이 많은 인기를 끌고 있다. (애자일은 개발 혁신 전략, 린은 경영 혁신 전략으로 이해하면 둘의 구분이 좀 더 명확해진다). 

미국의 클레이튼 M. 크리스텐슨 교수의 ‘파괴적 혁신’ 또한 이러한 방법론 탄생에 영향을 준 개념이라 할 수 있다. 어떤 방법을 선택하던 모든 방법론이 지향하는 방향은 하나이다. 바로 불확실한 미래에 대응하기 위해 기존과는 다른 접근과 실행을 한다는 것이다. 그래서 작게 만들어서 빨리 시장에 출시하고, 이를 검증하고 발전시켜 결국에는 혁신에 이르게 하는 것이 핵심이다.

DX 또한 디지털을 이용해 비즈니스 모델을 바꾸고, 새로운 신사업을 런칭하거나, 기존 제품과 서비스를 디지털화해서 새로운 성장 동력을 마련한다는 입장에서는 이들 방법론을 적극적으로 사용해 볼 필요가 있다. 그러나 문제는 이런 방법론을 적용할 때 직접적인 실행 경험이 없다면 형식에만 치우쳐 결국에는 본질을 놓치게 된다는 것이다.

린스타트업 방법론의 도입과 실행 문제

린스타트업 방법론을 통해 DX를 실행한다고 가정해보자. 비즈니스 모델에 대한 가설은 충분히 협의되었다 하더라도 최소 기능 제품을 출시하는 것에 대해서는 조직 간의 이견이나 이해충돌이 생길 수 있다. 스타트업 관점에서 본다면 브랜드도 없고 기획‐디자인‐개발‐운영에 이르는 과정이 소수 인원으로밖에 할 수 없기 때문에 제품에 대한 검증과 테스트를 간소화해서 진행하면 된다. 필연적으로 속도가 날 수 밖에 없다.

그런데 스타트업이 아니라 대기업이라면, 게다가 엄청 유명한 브랜드를 소유한 곳이라면, 자신들이 보기에 완성 품이라고 하기도 어려운 최소 기능 제품을 출시한다는 것 자체가 일단 쉬운 의사 결정이 아니라 할 수 있다. 그리고 기존의 브랜드 가치를 훼손할 수 있다는 논리에서부터 고객 불만이 발생하면 콜 센터에서 AS 처리 비용이 증가될 수밖에 없다는 등 이 모두가 반대 이유가 된다. 물론 일반적인 제품 출시 과정에서는 모두 맞는 이야기이지만, 린스타트업의 본질이 ‘가설 검증’인데도 불구하고 이러한 이해를 하지 못한다면 이 방법을 적용한 DX는 물 건너가는 일이 될 수밖 에 없다.

품질과 브랜드 가치에 대한 고려

브랜드 이슈를 넘어 출시 단계에서 발생하는 문제점도 있다. 기존의 제품 출시 관점에서 보게 되면 최소 기능 제품은 정말로 그 품질이 형편없어 보인다. 당연하게도 내부 품질 테스트 기준을 통과할 수도 없다. 그러다 보면 실행 속도는 자꾸만 늦춰진다. 이런 복잡성은 하드웨어 제조에서 소프트웨어나 서비스 출시 같은 이질적 사업으로의 전환에서 필연적으로 발생하는 문제이다. 디지털로의 전환 과정은 디지털이라는 수단을 잘 활용해야 하는 활동이다. 디지털의 장점은 이미 고객이 사용하고 제품과 서비스도 바로 패치라는 과정을 통해 쉽게 수정할 수 있다는 것이다. 하지만 하드웨어나 물리적인 제품 중심의 회사에서는 이러한 개념을 이해하기 어려워 한다.

대기업의 디지털 전환과 린스타트업 적용

우리나라의 자동차 회사 품질 부서에서 봤을 때 테슬라 자동차의 소프트웨어가 1주일에 한 번씩 패치되고, 업그레이드되면서 제품 성능이 좋아진다는 상황을 과연 이해할 수 있을까? 아마 자신들의 기준으로 본다면 자동차를 출시조차 할 수 없을지도 모른다. 최근에는 인공지능 기술이 발전하고 있어서 품질 테스트에 정답이라고 말하기 어려운 것들이 너무나도 많다. A를 입력하면 B라는 결과가 나오는 것도 아니고, 일종의 블랙박스 형태로 학습 모델에 따라 결과적으로 훌륭한 결과가 나올 것이라고 보는 것이 인공지능 분야의 기본 논리이다. 그렇다 보니 이런 경우 품질 검증을 어떤 식으로 해야 하는 지가 항상 이슈가 될 수밖에 없다.

실행 조직의 역할과 책임의 중요성

결국 이런 문제를 해결하기 위해서는 경험 있는 외부 인력이 적절히 배치되는 것 말고는 뾰족한 수가 없다. 실행 조직의 인원들을 경험자로 배치하고 공통 조직 또는 지원 조직의 구성원들도 최소의 교육을 통해 이해도를 높여 가는 것이 필수적이다. 그것도 어렵다면 경험 있는 전문 조직과 협업을 통해서 이런 문제를 해결해 나갈 수 있어야 한다. 만약, 최소 기능 제품으로 기존의 브랜드 가치 하락이 우려되는 경우라면 회사 이름을 달지 않고 별도 브랜드 또는 개인 서비스로 출시를 허락할 필요도 있다. 이러한 사례는 시장에 이미 상당수 존재한다. 브랜드를 쓰지 않음으로써 실제 스타트업과 동일한 환경에서 일한다는 느낌을 줄 수 있고, 조금 더 객관적인 시장 평가를 얻을 수도 있다.

지금까지 설명한 여러 경우의 수와 방법론의 결정은 결국 DX 조직에서 직접 의사 결정하는 것이 좋다. 기존 프로세스를 따라간다면 내부의 속도는 빠르지만 타 부서와의 협업에서는 속도가 저하되어 엇박자가 일어날 수밖에 없다. 권한과 책임을 부여하자는 의미는 실행의 핵심 이외에 비즈니스 모델이나 신제품을 테스트하는 일련의 모든 구성원들을 하나로 묶고, 모든 의사결정 체계를 일원화해야 한다는 것임을 잊지 말아야 한다.