오픈 이노베이션: 디지털 트랜스포메이션을 위한 전략적 협업. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 다섯 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 지원하는 오픈 이노베이션의 중요성을 탐구합니다. 파트너십과 협력을 통한 R&D 진화 및 글로벌 비즈니스 확장 전략을 알아보세요.
오픈 이노베이션: DX의 새로운 동력
DX를 추진하는 과정에서 많이 듣는 방법론 중 하나가 바로 오픈 이노베이션(Open Innovation)이다. 오픈 이노베이션은 미국 버클리 대학의 헨리 체스브로(Henry W. Chesbrough) 교수가 처음 제시한 개념으로 기업의 혁신을 위해 필요한 기술과 아이디어를 외부 자원을 활용해 해결하는 것을 말한다.
이렇게 설명하면 아웃소싱이랑 뭐가 다른 건가 싶은데, R&D 관점에서 보게 되면 오픈이노베이션은 단순 아웃소싱이 아니라 회사가 주력으로 추진하는 분야에 자체 역량을 집중하면서도 동시에 외부의 기술을 활용하여 전체적인 R&D의 부담을 줄이고 성과를 극대화하는 것이라 할 수 있다. 즉, R&D 과제를 진행함에 있어 일부 필요하거나 이미 성숙도가 높은 영역에 대해서 외부 파트너의 기술을 적극 활용함으로써 개발 부담을 줄이고 속도는 높이는 방법이라고도 할 수 있다.
R&D의 확장과 오픈 이노베이션의 진화
오픈 이노베이션이 등장한 2000년대 초반만 해도 오픈 이노베이션은 R&D 분야에만 초점이 맞춰져 있었다. 하지만 2000년대 중반 이후로는 생산과 서비스 같은 기업 전 영역으로 개념이 확대되어 운영되고 있다. DX 프로젝트의 경우에도 인공지능, 빅데이터, 클라우드와 같은 새로운 기술의 계속적인 등장으로 혼자서 모든 것을 실행하는 것에는 한계가 있고, 기술 전문성의 확보뿐만 아니라 제품 및 서비스의
아이디어 발굴 측면에서도 오픈 이노베이션이 중요하게 부각되고 있다. 고객의 요구 사항은 점점 더 다양해지고 있고 이에 대한 대응은 빠르게 요구되다 보니 기업들은 신제품 개발과 서비스 출시 시기를 점점 더 빨리하고 있고, 이런 상황에서 오픈 이노베이션에 대한 수요는 점점 더 높아진다고 할 수 있다. 마지막으로 글로벌 비즈니스를 전개하는 기회의 확대 측면도 있다. 국내 비즈니스의 경우에는 모든 영역이 익숙하기 때문에 모든 가치 사슬을 한 기업 안에서 구축하는 것이 그리 어렵지 않은 모델이었다. 하지만 글로벌 비즈니스를 위해서는 혼자서 모든 것들을 감당한다는 것이 현실적으로 어렵다. 이런 경우 이를 보완할 수 있는 파트너들과 함께 오픈 이노베이션 전략을 선택하는 것이 중요하다.
오픈 이노베이션 실천 방법: 파트너십과 협력
오픈 이노베이션을 단순히 외부 파트너사들과 협력하는 일 정도로 이해하고 있는 경우가 있는데, 업무협약(MOU, Memorandum of Understanding) 수준이 아니라 부족한 역량을 보유한 기업을 인수 합병도 할 수 있을 정도의 강력한 법률적인 권리와 의무 보장이 확실한 강력한 협업을 말하기도 한다. 파트너십 관계에서도 기술, 생산, 판매 영역 등 다양한 범주의 협업이 가능하며 기술 라이선스에 대한 공동 개발과 일부 파트를 공급하거나 OEM 방식으로 생산을 진행하고 공동 브랜드를 만들어 이를 상호 판매하는 것도 가능하다.
즉, 다양한 형태의 제휴가 일어날 수 있으며 지분 투자를 하거나 아니면 소수 지분의 교환을 통해 각 회사의 관계를 강화하는 일, 조인트 벤처(JV, Joint Venture) 형태의 새로운 법인을 설립하고 서로 투자하는 형태 등 이 모두가 오픈 이노베이션이라 할 수 있다. 그리고 JV를 설립할 때에도 기술 베이스의 JV 설립이 있을 수 있고, 판매 중심의 합작 법인을 설립할 수도 있다. 이 또한 오픈 이노베이션의 한 형태라 할 수 있다.
대표적인 오픈 이노베이션의 성공 사례에는 어떤 것이 있을까? 사업적으로도 성공한 사례를 꼽아본다면 바로 P&G의 오픈 이노베이션 프로그램인 C&D(Connect and Development)를 들 수 있다. 2015년까지 P&G를 이끌었던 CEO 앨런 조지 래플리(Alan George Lafley)는 외부로부터 혁신의 50%를 획득하는 것을 회사의 목표로 설정하고, 내부의 7,500명의 R&D 인력에 더해 외부의 150만 명의 R&D 인력을 마치 내부의 R&D 조직인 것처럼 인정하고 상호 접근이 가능하도록 내외부 간 경계를 허물었다.
그 결과 다양한 제품들이 실제 P&G의 브랜드를 달고 시장에 출시되었고 상당한 성공을 거두는 제품도 나왔다. 우리가 흔히 알고 있는 타이드(세제), 팸퍼스(일회용 기저기), 오랄비(칫솔), 질레트(면도기), 듀라셀(건전지), 크레스트(치약), 프링글스(스낵) 등이 모두 이러한 오픈 이노베이션 프로그램으로 탄생한 제품들이다. 이들은 모두 연 매출 765억 달러에 달 할 정도가 되었다. 뿐만 아니라 C&D 프로그램을 실행하기 시작한 2000년 당시, P&G의 신제품 중 15%만이 외부에서 만들어진 것이었지만 2007년에는 50%를 상회하는 비중으로 확대되었다.
이처럼 오픈 이노베이션은 기존 기업들의 지속적 성장의 고민을 해결해줄 수 있는 대안으로 인식되고 있다. 특히 미국의 실리콘 밸리에서도 이같은 사례를 쉽게 찾을 수 있다. 구글, 아마존과 같은 빅테크 기업들은 주력 사업은 있지만 미래 준비를 위해 끊임없이 인수합병을 하면서 새로운 비즈니스 모델을 테스트하고 있다. 구글의 사례로 딥마인드를 인수한 알파고가 있다.
구글 내부에서도 인공지능에 대한 고도의 기술력을 가지고 있지만 자신들이 확보하지 못한 영역의 기술을 조기에 발견하고 설립한 지 4년 정도밖에 안 된 회사를 7,000억 원을 투자해 인수한 사실은 오픈 이노베이션 관점에서 보면 시사하는 바가 매우 크다. 물론 우리나라의 모든 기업이 이러한 P&G와 빅테크 기업과 같은 형태의 운영을 지향해야 한다는 것은 아니다. 다만 앞으로 DX를 중요한 방향으로 설정하고 있고, 이를 조직 내에 지속 가능한 혁신 도구로 자리매김하려면 반드시 고민해봐야 할 부분이라고 할 수 있다.
글로벌 비즈니스 확장을 위한 오픈 이노베이션
DX를 실행함에 있어 많은 기업들이 아웃소싱을 활용할 텐데 파트너가 되는 상대 회사를 어떤 기준에서 바라보고 협력해 나갈지 출발선을 잘 긋는 것이 중요하다. 앞서 DX의 아웃소싱을 어디까지 해야 하는지 집중적으로 얘기했다. 오픈 이노베이션을 위한 파트너를 명확히 하고, 상대 회사의 역량을 어떻게 활용할지가 정해진다면 파트너 회사에 대한 지분 투자를 하거나 조인트 벤처를 만들어 보는 등의 새로운 해법이 도출될 수 있다.
DX의 여정은 절대 혼자서 모든 것을 짊어지고 갈 수 있는 길이 아니다. 더불어 기존 회사의 DNA가 IT가 아닌 이상, 자본력은 있다손 치더라도 IT 전문 회사와 비교하기에는 상당한 열위에 있을 수밖에 없다. 그래서 이들과의 경쟁에서도 이겨내려면 내게 없는 능력을 갖춘 파트너들과 협업을 이뤄내는 것이 무척이나 중요하다.
