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디지털 트랜스포메이션 전담 조직의 필요성과 역할

‘디지털 트랜스포메이션의 성공을 위한 선택: DX를 담당하는 전문가 조직으로’. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 첫 번째 디지털 트랜스포메이션 전담 조직의 구성에 대해서 우선 이야기하고자 합니다.

디지털 트랜스포메이션 조직을 한마디로 규정해 본다면, 기업 내 디지털 혁신을 위한 전문가 조직(Center of Excellence)이라고 할 수 있다. 별도의 전문가 조직이 필요한 이유는 IT 업종에서든 비IT 업종에서든 모두 동일하다. 전문성이 요구되는 문제를 재빨리 해결하기 위해서다. 이를 위해 전담 인력을 각 부서에서 차출하거나, 별도의 채용을 통해서 뽑거나, 전문가 집단에 소속시켜 프로젝트를 추진하는 것이 핵심이다.

기존 IT 조직과의 구분 및 전문가 조직의 중요성

디지털 트랜스포메이션 조직을 신규로 만들 때 기존 IT 조직과 분리하는 이유도 같은 맥락이다. 대표 이사 직속으로 조직을 별도로 구성하고, 전문가 조직이라는 위상에 걸맞는 보상과 인사평가 제도를 마련하기 위해서다. 어떻게 보면 조금은 과하게 보일 수 있으나, 한시적으로라도 기존 조직과는 확실히 구분해 운영하는 것이 필요하다. 이후 디지털 트랜스포메이션의 실행에 따라 본격적으로 사업이 활성화되고 추가 인력들이 들어오면 조직이 확장 단계로 접어든다. 그때 가서 전문가 조직이라는 틀을 깨고 사업 조직으로 분산시킬 수도 있다. 최종 목표는 사내 조직 운영에 부합하는 조직이 되지만, 단기적으로는 별도의 전문가 조직 형태로 디지털 트랜스포메이션에 박차를 가하는 것이다.

회사 전체의 디지털 역량 향상 전략

회사 구성원 전체로 디지털 역량을 향상시키고자 할 때는 조직 운영을 어떻게 해야 할까? 디지털 트랜스포메이션 때문이 아니더라도 조직 문화의 개선 관점에서도 이러한 시도는 다양하게 이루어질 필요가 있다. 이 또한 전문가 조직의 형태를 활용하면 효율적이다. 그렇지 못할 경우 의도하지 않은 결과를 초래할 수 있다. 예를 들어, 공장을 보유하고 있는 제조 회사에서 직원들의 디지털 역량을 높인다고 가정할 때 보통의 경우 각 분야의 베테랑들을 선발한다.

그런 다음 이들을 모아 교육을 한다. 필요 수준에 도달할 때까지 계속된 투자를 가한다고 할 수 있다. 각 부서에서 온 베테랑들의 디지털 역량이 향상되면, 이들을 다시 원래 조직으로 복귀시킨다. 이제는 이들이 각 부서의 중심이 되어 전파 교육과 새롭게 변화하는 기술 또는 업무 방식의 중심 역할을 한다. 이처럼 상대적으로 접근이 용이한 특정 기술을 습득하거나 단순 교육으로 확대할 수 있는 부분은 이러한 전파 교육의 방법으로 기업 전체를 변화시킬 수 있다.

DX에서 디지털 역량 개발의 도전과 해결방안

하지만 DX에서 이야기하는 디지털 역량과 관련해서는 이런 방법으로 성공하기가 쉽지 않다. DX는 지적 정보의 습득과 전파를 넘어 보다 근본적인 근무 방식의 변화나 문화 변경을 필요로 하기 때문이다. DX를 앞서 얘기한 방식으로 진행하게 된다면 어떤 일이 일어날까? 우선 각 부서의 베테랑들이 모인 전문가 집단을 구성한다. 그런 다음 교육을 통한 역량 향상까지는 기존과 크게 다르지 않다. 하지만 이들이 자신의 원래 부서로 돌아가 전파 교육을 하고자 할 때는 기존 조직을 지배하던 관성의 힘을 쉽게 넘어서지 못한다. 경영진들은 이들 베테랑들이 기존 조직으로 들어가 전체 역량을 끌어 올려줄 것을 기대하지만 생각만큼 안 되는 문제가 발생한다.

이런 경우 시간은 걸리겠지만 다음의 방법을 추천한다. 우선 베테랑으로 이뤄진 전문가 조직을 전혀 다른 조직처럼 생각한다. 그리고 이들에게 투자를 아끼지 않고 교육을 시킨다. 일정 수준 이상의 역량이 확보되었을 때, 이들 전문가들을 현업 조직으로 복귀시키는 것이 아니라, 변화가 필요한 현업 조직 옆에서 같이 일하도록 조직 발령을 한다. 그리고 물리적인 사무 공간도 한 곳으로 모은다.

업무 자체를 바 꾸는 것이 아니라 전문가 조직과 같이 일을 하게 함으로써 디지털 기반의 업무가 어떤 것인지 간접 경험을 하게끔 한다. 이 과정을 거치게 되면 전문가 조직과 옆으로 이동해온 현업 조직은 전문가 조직과 비슷한 수준으로 디지털 문화를 이해하고, 여러 도구를 활용하는 데 있어 큰 어려움을 느끼지 않게 된다. 그렇게 현업 조직이 어느 정도 DX에 대한 이해와 활용이 가능하게 되면 다시 원래 위치로 돌려보내고, 또 다시 다른 현업 조직을 마찬가지로 전문가 조직 옆으로 배치시킨다. 이런 식으로 가랑비에 옷 젖듯이 조금씩 전체 조직의 디지털 역량을 높이는 방법을 쓸 수 있다.

큰 규모 조직의 DX 전략: 점진적 변화와 조직 재구성

조직이 큰 경우라면 어떻게 해야 할까? 20명 이내가 아닌 더 많은 인원을 한꺼번에 변화시켜야 하고, 물리적인 공간의 한계로 전문가 조직 옆으로도 이동할 수 없는 경우라면 어떻게 해야 할까? 이때는 규모가 큰 조직을 작은 단위로 나눠서 앞서 이야기한 방식으로 운영하거나, 기존 현업 조직에서 베테랑을 선발할 때 조직 규모에 비례하여 인원을 뽑고 교육을 시키는 수밖에 없다.

한 명이 상대할 수 있는 현업 담당자들의 규모는 한정적일 수밖에 없으니 인원 규모에 비례하여 절대적인 인원들을 키워야 한다. 만일 이 또한 불가능한 상황이라면, 이때는 전문가 조직 구성원을 총동원하여 현업 조직을 변화시키는 데 시간을 투자해야 한다. 물론 이런 방법을 추천하는 것은 아니다. 가능한 통제 가능한 인원들과 적정 규모 인원들을 조금씩 바꿔가면서 점점 범위를 넓혀가는 것이 좋다.

사람을 바꾸는 것, 특히 일하는 방식이나 문화를 바꾸는 것은 기업에게 가장 어려운 숙제이다. DX를 실행하는 기업이 일하는 방식과 문화를 바꾸지 않고서 단순히 주어진 비즈니스 모델만 들여놓는다고 해서 근본적인 변화가 일어나기는 힘들다. 회사 구성원들의 인식과 행동을 어떻게 바꿀지 끊임없이 고민한다면 앞서 제안한 방법을 선택하든 혹은 언급하지 않은 새로운 방법을 만들든 스스로 해결책을 마련해 낼 수 있다.

CoE의 역할과 중요성

CoE는 다양한 배경, 교육 수준 및 경력을 지닌 전문가들로 구성된 팀이다. 각 전문가는 각자 자신이 담당한 주제에 대해 최고 수준의 전문성을 지니고 있다. 시장에 전문가 인력은 많지만, CoE에 소속된 전문가는 기업가 정신과 태도로 무장했다는 점에서 일반 전문가와는 다르다. CoE는 전체 비즈니스 가치망을 완벽히 이해하고, 고객의 기대와 기업의 가용 기술 자원을 파악해 테크놀로지와 시장 매커니즘을 적절히 조화시켜야 한다.

또한, 영업 부문과 고객 그리고 파트너 간의 혁신과 정보의 교환에 있어서도 허브 역할도 해야 한다. 부서 간 경계에 설치되어 효율성을 저해하는 가상의 팀과 달리 CoE 팀은 하나의 분명한 미션과 비전, 전략을 가진 목표 지향적 팀이라고 할 수 있다.

CoE는 유연하면서도 혁신적인 태도로 혁신을 주도해 나가는 조직이다. 경쟁 업체보다 더 빠르게 행동하는 것만이 성공을 향한 유일한 길임을 이해하고 있다. 그래서 이들에게는 속도와 유연성이 무엇보다 중요하고, 이러한 성공은 가장 최고의 인력을 선별했을 때 가능하다.

디지털 혁신에 있어 가장 중요하고 전략적인 과정을 시작하려고 할 때, 앞으로의 목표를 설정하고 계획을 수립할 때, 기업의 비전을 그릴 때, 최고의 전문가로 구성된 CoE 팀을 구성하는 것은 DX의 성공 확률을 높일 수 있는 방법이다. 이들은 더 강력한 동기와 집중력, 그리고 뚜렷한 목표를 가진 팀으로 DX를 주도할 것이다.