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로우코드, 노코드 플랫폼으로 가속화하는 디지털 트랜스포메이션

로우코드, 노코드 플랫폼으로 가속화하는 디지털 트랜스포메이션. 디지털 트랜스포메이션을 위한 핵심 기술: RPA부터 클라우드까지의 두 번째 로우코드/노코드 플랫폼을 통한 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)의 이점과 구현 전략을 탐구합니다. 이를 통해 비개발자도 손쉽게 앱과 웹 시스템을 구축할 수 있는 방법을 제시합니다.

로우코드, 노코드 플랫폼의 기본 이해

DX를 빠르게 시작하는 또 다른 방법으로 로우코드/노코드(LCNC, Low-code/No-code Development) 플랫폼 활용법이 있다. 일종의 홈페이지 빌더와 같은 것으로 생각하면 된다. 홈페이지 빌더는 웹 개발과 디자인에 전문적 지식이 없더라도 제공되는 템플릿에 콘텐츠를 넣기만 하면 일정 수준 이상의 홈페이지를 만들 수 있다. 이처럼 홈페이지 대신 모바일 앱을 쉽게 만들어주는 플랫폼이 로우코드 플랫폼이다. 앞서 이야기한 RPA가 업무 프로세스를 자동화하거나 단순 반복적인 업무를 줄여주는 역할을 한다면, 로우코드 플랫폼은 전문적인 개발 지식 없이도 앱이나 웹 시스템을 만들 수 있도록 도와준다. 그래서 개별 부서 또는 개인이 RPA를 만드는 것처럼, 이용자가 많지는 않지만 꼭 필요한 앱이 있다면 로우코드 플랫폼을 이용해 간단히 만들 수 있다. 이렇게 만들어진 마이크로 서비스들은 PC나 모바일 어디에서도 사용할 수 있다.

로우코드 플랫폼의 개발 효율성 및 장점

로우코드 플랫폼을 사용하면 개발자가 모든 소스 코드를 작성하지 않고 레고 블록처럼 조합하여 시스템을 구축하므로 개발 기간을 대폭 단축시킬 수 있다. 시스템 개발이라고 하면 오랜 기간이 필요하다는 생각을 할 수 있는데, 로우코드 플랫폼을 이용하면 며칠 혹은 몇 주라는 짧은 기간 안에 애플리케이션을 선보이고 빠르게 피드백을 받아 앱을 변경하고 수정하는 것이 가능해진다. 물론 규격화된 템플릿을 블럭처럼 조합하는 방식이기 때문에 자유도 측면에서는 한계가 있을 수 밖에 없다.

하지만 개발 기간이 짧기 때문에 인건비를 절감할 수 있고, 간단한 교육만으로도 현업 담당자가 직접 만들 수 있다. 흔히 시민 개발자(Citizen Developer)로 엑셀 매크로를 이용해 자신만의 업무 노하우를 자동화할 수 있는 담당자라면 충분히 로우코드를 활용한 개발이 가능하다. 프로그램 코드 입력 부분이 적어 실수가 줄어드는 점도 개발 리소스를 줄이는 역할을 한다.

디지털 트랜스포메이션을 위한 로우코드 플랫폼의 인력 확보와 활용 범위

로우코드 플랫폼의 또 다른 장점은 인력 확보가 상대적으로 쉽다는 것이다. IT 전문 회사가 아닌 전통적인 기업의 IT 부서에서 개발자 1~2명을 채용하는 일은 무척 어려운 일이다. 최근처럼 IT 인력의 품귀 현상이 겹치게 되면 그야말로 좋은 사람 찾기가 하늘의 별 따기가 된다. 이런 환경에서 로우코드 플랫폼은 개발자 수급에도 많은 유연성을 제공해 준다. 아주 뛰어난 실력을 갖춘 개발자가 아니라도 기본 이상의 결과물을 만들어 낼 수 있다.

로우코드 플랫폼 활용의 구체적 사례 및 대표적인 플랫폼

로우코드 플랫폼을 어디에 이용하면 좋을지 좀 더 구체적으로 살펴보자. 앞서 RPA가 프로세스 자동화라고 했다면 로우코드 플랫폼은 특정 폼에 데이터를 입력하고, 이를 수정/삭제하는 일종의 게시판과 같은 회사 시스템을 만들 때 유용하다. 개발에서 흔히 CRUD(쓰기, 읽기, 수정, 삭제)라고 표현하는데 이를 손쉽게 구현하는 도구로 이해하면 된다. 더불어 다양한 데이터 소스들과 연결하여 마이크로 서비스를 만들 때도 유용하다. 게시판처럼 아무런 데이터 없이 결과물을 만드는 경우도 있지만, 많은 경우 회사 내 다양한 시스템과 연동이 필요한 경우가 많다. 이미 시장에는 이런 연동이 가능한 솔루션들이 많이 나와 있어 HR 시스템에서 직원 정보를 가져오거나, ERP에서 특정 데이터를 가져와서 특정 기능을 수행하는 마이크로 서비스의 개발이 점점 쉬워지고 있다.

로우코드 플랫폼에는 어떤 것들이 있을까? 대표적으로 마이크로소프트의 파워 앱스(Power Apps)가 있다. 마이크로소프트 제품들 간의 연동뿐만 아니라 파워 앱스의 데이터 가시화 도구인 파워 BI, RPA 프로그램인 파워 오토메이트 등과 유연하게 연동이 되고 SAP, 세일즈포스 등 약 350개 이상의 파트너사 데이터와도 연동이 가능하다. 그다음으로는 서비스나우(ServiceNow)가 있다. 마이크로소프트 파워 앱스보다 유연성이 더 뛰어난 플랫폼으로 ITSM(IT 서비스 관리, IT Service Management) 등 기존 시스템의 디지털 전환과 함께 도입 가능하다는 장점이 있다.

글로벌 상위 로우코드 플랫폼으로는 아웃시스템즈와 지맨스의 멘딕스 또한 상당한 유명세를 가지고 있다. 아웃시스템즈는 플랫폼의 속성 상 조금 더 로우코드를 지향하고, 웹 프론트 페이지 개발의 생산성 등 상당 부분의 장점을 보유하고 있다. 이에 반해 지맨스의 멘딕스는 자바 코드를 일부 포함할 수 있는 등 유연성은 상당히 뛰어나나 로우코드의 본연의 취지와는 약간은 다른 횡보를 보이고 있다. 각각 플랫폼의 장단점에 대해서는 다음에 다른 글을 통해 추가로 소개하겠다.

로우코드 플랫폼은 디지털 도구처럼 매일 일상에서 사용하는 업무용 시스템을 간단히 만들고, 필요에 따라 쉽게 수정하여 사용할 수 있는 장점이 있다. 그러나 그것보다 더 중요한 것은 기업 전반으로 각 조직에서 필요한 다양한 요구 사항을 도출하고, 이를 디지털로 빠르게 전환하는 과정을 궁리하는 것에 있다. 그러면서 서서히 사내 디지털 문화를 확산하는 것이 중요하다. 이러한 디지털 문화의 저변 확대야 말로 지속적인 DX를 추진하는 데 있어 아주 중요한 원동력이 된다.

디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화

디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 세 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 성공적으로 수행하기 위해 기존의 복잡한 보고 문화를 개선하고, 경영진의 적극적 참여로 업무 효율성을 높이는 방법을 탐구합니다.

기존 보고 문화의 변화 필요성

DX를 디지털 역량을 기반으로 한 사업 혁신 과정이라 했다. 그리고 가장 빠르게 시도해볼 수 있는 것이 디지털 환경을 만드는 것이라고 했다. 이때 디지털 환경은 디지털 도구 도입으로만 끝나지 않고, 실제 업무로까지 변환되어야 기업의 디지털 역량으로 쌓이게 된다고 했다. 그래서 경영진부터 실무자들이 올려주는 모든 데이터를 확인하고 이를 근거로 의사 결정을 하고 내부 이해관계자들을 설득하는 것이 중요하다고 했다. 실무 차원의 디지털 환경 구축 사례는 여러 가지가 있겠지만 이번 글에서는 경영진을 대상으로 하는 보고(報告)에 대해 잠시 이야기해 보고자 한다.

우리나라 사무직군에 있는 종사자들은 매일 무수히 많은 보고서를 작성한다. 경우에 따라 임원 또는 경영진에게 보고하는 일도 아주 빈번하다. 보고를 위해 일한다고 해도 과언이 아닐 정도다. 이러한 보고 문화는 보고 대상이 고위층이 될수록 준비부터 발표까지 상당히 복잡해지고 많은 시간을 소요한다. 스타트업의 경우 대표와 실무자가 별도의 보고 자료가 아닌 실제 개발 화면이나 운영 지표를 놓고 바로 토론하고 의사 결정을 하기도 하지만 조직 규모가 커지고 업무의 복잡도가 높아지면 회의와 토론을 통해서만 의사 결정을 하기가 쉽지만은 않은 일이 된다. 그리고 큰 조직일수록 경영진들은 핵심만 이해하기를 원한다. 앞으로도 이런 문화는 쉽게 없어지지 않을 것이다.

보고 문화 개선을 통한 효율성 증가

일례로 현대카드의 경우 대표이사가 PPT 제로를 선언하고, 보고서 기반의 보고 형식을 아예 없애 버린 일화가 유명하다. 많은 미디어에서 이러한 시도를 혁신 사례로 소개하고 있지만 본질은 보고 문화의 개선이라기보다는 사업에 집중하라는 뜻을 담고 있다. 즉, 사업 고민을 하는 시간을 보고서 꾸미는 것으로 허비하지 말라는 뜻이다. 외국 기업들 중에서도 파워포인트 중심의 보고가 아니라 일종의 스토리텔링을 중시하는 곳들이 많다. 아마존의 경우, 새로운 서비스를 만들기 전에 원페이지 가상 보도 자료를 작성하게 하고 이를 가지고 토론하는 문화가 있다. 이 또한 사업을 어떻게 할 것인지, 고객 관점에서 우리 사업이 어떤 장점이 있을지, 그 내용을 만드는 데에만 집중하자는 뜻이다.

디지털 트랜스포메이션 리더십의 새로운 접근: 실시간 대시보드와 협업 도구 활용

이런 맥락에서 DX를 책임지는 임원이나 경영진은 보고와 회의 문화를 지금까지와는 좀 다르게 해볼 필요가 있다. 기존에 정기적으로 보고 받는 문화가 있다면 횟수를 줄이고 실시간 현황을 담은 대시 보드를 두고서 비정기적으로 확인하거나 보고를 받아 본다. 즉, 현업에서 쓰고 있는 디지털 도구를 직접 화면에 띄워 놓고 바로 토론해보는 것이다. 통상 DX 담당자들은 IT 업종에서 일하던 방식이 익숙하기 때문에 별도의 문서 작성보다는 위키와 같은 협업 문서에 기록하는 걸 편안해한다. 경영진도 이에 발맞춰 움직여 준다면 문서 작성에서부터 보고 일정을 잡는 시간, 대기하는 시간까지 많은 것을 절약할 수 있다. 이외에도 구글 워크스페이스, 슬랙, 마이크로소프트 팀즈와 같은 협업 및 커뮤니케이션 도구로 대부분의 업무를 진행하는 경우라면 이들 채널을 그대로 이용해도 좋다.

만일 모바일 서비스를 출시하였거나 IT 시스템을 도입하여 운영하는 경우라면 실무 인력들이 활용하는 대시보드가 존재할 것이다. 이들 대시보드에는 해당 서비스나 사업에서 중요하게 생각하는 지표가 한눈에 들어올 수 있도록 구성되어 있다. 그리고 필요한 경우 하위 레벨로 들어가 구체적인 데이터와 현재 상태까지도 확인할 수 있다. 퍼블릭 클라우드 상의 서버 운영 같은 것이 될 수도 있고, 주력 사업의 매출이나 중요 지표 등이 될 수도 있다. 이러한 대시보드를 경영진이 솔선수범하여 활용하면 DX와 관련된 모든 활동, 다른 조직과의 협업, 핵심 지표를 뽑기 위한 데이터 정리 등 업무 전반적으로 폭넓게 활용할 수 있다.

경영진의 적극적 참여로 DX 실행 속도 향상

경영진은 DX 조직에 다음과 같은 요청을 하면 된다. 경영진이 직접 액세스하여 볼 수 있는 대시보드를 만들어 달라. 여기에서 좀 더 나가 집무실 모니터에 띄워 두고 여러 가지 변화의 시작을 실시간으로 확인할 수도 있다. DX 추진 속도가 분명 향상되는 경험을 할 수 있다.

CEO 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다

CEO 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 두 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)의 성공적인 추진을 위해 CEO와 경영진의 역할이 얼마나 중요한지 탐구합니다. 조직 간 협력과 변화 관리에서 경영진의 지원과 리더십의 중요성을 강조합니다.

디지털 트랜스포메이션의 초기 도전과 CEO 역할

많은 신생 조직들이 겪는 공통의 과정이 있다. 처음에는 경영진의 관심도 크고 많은 지원이 뒤따르기 때문에 주변의 다른 조직들도 관심과 지원을 보낸다. 그런데 실제 실행 단계로 접어들 때쯤이면 주변 조직으로부터 협력을 받지 못하는 일이 발생한다. 조직간 이해관계나 정치 논리로 인해 제대로 된 정보 취득의 어려움을 겪고 프로젝트 진행에 문제가 생기는 것이다. 그 결과 신생 조직은 자신들이 만들어 낸 결과물에 스스로 만족하지 못하고 자연스럽게 해체로 이어지거나 기존 조직으로 흡수되는 상황을 맞이한다.

이런 문제는 DX 조직도 예외는 아니다. 기존의 IT 조직을 기반으로 소수 인원으로 시작한 경우가 아니라 별도로 구성한 경우라면 더더욱 이러한 전처를 밟을 확률은 높아진다. 이들은 기존의 다른 업무가 아닌 오직 DX 실행만이 자신들의 성과가 되는 숙명을 가지고 있다. 만들 때 이미 추진 과제가 명확하다면 시작이 다르겠지만 조직을 만든 후에 회사의 DX 방향을 구체적으로 정립하는 경우라면 과제 탐색 시간이 필수적일 수밖에 없다. 그런데 문제는 이 과정에서 일어난다.

조직 간 협력의 장애물 극복과 CEO의 중요성

앞에서도 얘기한 것처럼 신생 조직은 회사에서 지금까지 만들어 온 성과와 결과물, 조직의 문화적 특성, 그리고 정치 이슈까지 모든 걸 완벽하게 이해할 수 없다. 앞서도 이런 점 때문에 가능하면 관련된 모든 인원을 하나의 조직으로 구성하는 것이 좋다고 했다. 어떤 형태로든 신생 조직이 정보 접근의 한계를 겪게 되면 풀어야 할 본래의 문제는 근처에도 가보지 못하고 주변부만 두드리다 끝이 난다. 예를 들어, 기존의 온프레미스(On-premise, 클라우드가 아닌 기업 자체적으로 전산실 같은 것을 두고 그곳에 서버를 두고 운영) 방식으로 서버를 운영하다가 퍼블릭 클라우드 환경으로 전환해야 한다고 DX 조직에서 주장을 하게 되면 백이면 백, 기존 IT 조직을 비롯한 사업부 조직은 상당한 거부감을 느낀다. 그리고 자신들의 업무 영역을 DX 조직이 침범했다고 생각한다.

기존의 IT 조직은 회사 상황 때문에 DX에 대한 준비를 하지 못한 것일 수 있다. 그런데 마친 자신들을 대신해서 DX 조직을 새롭게 만들었다고 생각한다. 그러면 기존 조직은 겉으로는 협력하는 것 같지만 실상은 자신들의 영역을 빼앗기지 않으려고 강한 거부 반응을 보인다. 자신들이 관리하던 업무였는데, 이에 대해 공개를 한다는 것은 혹시 모를 치부를 들추는 것으로 오해하기도 하고 강한 불안감에 휩싸인다. 결국 이런 분위기가 지속되면 실무에서의 협업은 아주 더딘 속도로만 진행된다. 데이터를 열어 주고 정보 접근 권한 부여에 뜸을 두는 등 각 부서들은 자신들이 쓸 수 있는 권한 안에서 최대한 비협조적으로 나올 가능성이 높다. 기존 조직 입장에서는 자신들의 영역을 지키기 위해 몸부림치는 것일 수도 있고 당연한 저항일 수도 있다.

DX 성공을 위한 경영진의 적극적인 지원 필요성

이러한 상황을 어떻게 해결하면 좋을까? 우선 DX 추진의 스폰서가 되는 경영진 또는 의사결정권자가 기존 조직의 불편한 마음을 인지해야 한다. IT 조직과 현업 부서가 지금까지 일을 잘못한 것이 아니라 시대의 변화에 맞춰 회사가 성장하기 위한 것이라는 점을 분명히 해야한다. 그리고 앞으로 진행될 중요 과제의 핵심 참여자로 새로운 역할을 해줄 것을 당부해야 한다. 그래서 신규 조직이 자신들의 문제를 도와주는 존재임을 명확히 알게끔 하고 DX 조직에서 데이터 접근을 통해 얻어진 각종 정보들은 결과적으로 현업 부서의 문제를 해결을 할 수 있다는 기대감을 주는 것이 중요하다.

DX 실행 초기 이러한 감정적 분위기를 통제하지 못하면 협업을 통해 시너지를 내야 하는 조직들은 서로 반목이 깊어질 수밖에 없다. 그래서 최고 경영자는 명시적으로 DX 과제는 CEO의 실행 과제이며, 진행과 책임은 신생 조직인 DX 조직이 담당한다는 것을 명확히 선언할 필요가 있다. 그리고 여러 의사결정 과정에 있어 의도적으로 DX 책임자를 불러 의견을 청취하고, 이를 기반으로 의사 결정하는 모습을 보여주는 것이 중요하다.

기존 사업 조직 입장에서도 그동안 구축한 IT 시스템이나 데이터가 자신들의 소유가 아니라 회사의 자산임을 정확히 이해하고, 이를 활용하여 회사의 지속적 성장을 이뤄내는 것이 중요하다는 것을 정확히 인식해야 한다. 여기에 덧붙여 최고 경영자는 DX 조직이 초기 과제를 명확하게 설정하기 전까지 과할 정도의 관심과 진행 경과에 대한 보고를 정기적으로 받을 필요가 있다. 최고 의사결정권자가 DX를 같이 실행한다는 느낌을 전체 조직에 주기 위해서다.

정부의 신임 장관이 어려운 과정을 통해 선정된 일화를 들었던 적이 있다. 신임 장관은 대통령의 의지에 따라 어려운 과정을 거쳐 선정되었지만 해당 부처 인원뿐만 아니라 정부의 다른 부처 장관들에게도 크게 환영받지 못했다. 이때 대통령이 진행한 일이 바로 국무회의를 끝내고 모두가 있는 자리에서 신임 장관만 따로 불러 독대를 하는 것이었다. 대통령이 특별히 할 이야기가 있었던 것이 아니라 신임 장관과 독대하는 모습만 보여주기 위한 것이었다. 그런데, 이런 자리가 계속 반복되다 보니, 신임 장관이 추진하고자하는 여러 정책들에도 힘이 더해졌고, 내외부의 협조도 자연스레 일어났다.

CEO의 집중적인 관심과 지원이 DX 성공의 열쇠

이처럼, 의사결정권자가 관심이 많고 회사의 중요한 과제로 인식하고 있으며 필요한 만큼의 강력한 권한을 부여하고 있다는 것을 조직 전체로 충분히 알릴 때 DX 성공 확률은 조금이라도 높아진다.