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디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 첫걸음: 작고 빠른 시작

디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 첫걸음: 작고 빠른 시작. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 첫 번째 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 첫걸음: 작고 빠른 시작에서는 디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명)을 통한 비즈니스 모델 혁신의 중요성을 이해하고, 스타벅스와 롤스로이스의 성공 사례를 통해 점진적 접근의 중요성을 강조합니다. 작고 빠른 시작으로 DX의 여정을 시작하는 방법에 대해 알아보세요.

디지털 트랜스포메이션 성공과 중요성 이해

디지털 트랜스포메이션(DX)에 관심을 보이는 대부분 기업들은 처음부터 상당히 큰 목표를 설정하는 경우가 많다. 그 이유는 지금까지 시장에 공유된 디지털 트랜스포메이션(디지털 전환) 성공 사례들이 비즈니스 모델 혁신에 집중되어 있어서 그렇다. 게다가 경영진 입장에서는 DX를 통해 뭔가 마법 같은 결과물을 얻어 낼 수 있을 것 같은 기대감도 갖고 있다. 하지만 모든 일이 그렇듯 DX의 여정 또한 한 걸음씩 내디뎌야 한다.

성공적인 비즈니스 모델 혁신 사례: 스타벅스

우선 DX를 통한 비즈니스 모델 혁신에 성공한 대표적인 사례들을 살펴보자. (DX 사례) 우선 B2C 분야에서는 단연 스타벅스를 꼽을 수 있다. 스타벅스는 오프라인 매장 중심으로 커피를 판매하던 비즈니스 모델에 ‘사이렌 오더’라는 모바일 서비스를 추가했다. 직접 매장에서 점원과 대면하여 주문하는 것에서 모바일을 통한 비대면 주문이 가능하도록 한 것이다.

스타벅스는 여기에서 그치지 않고 스타벅스 페이를 만들어 예치금을 적립하고 이를 사용하여 매장에서 결제도 할 수 있도록 했다. 또한 멤버십 제도를 운영하며 다양한 리워드 프로그램도 시행했다. 이 모든 것들이 바로 핸드폰 앱을 통해 가능하다는 게 특징이다. 이제 스타벅스는 자연스럽게 고객 정보를 모으게 되고 이를 활용할 새로운 궁리를 할 것이다.

최근 몇몇 리서치 보고서에 따르면 스타벅스를 글로벌에서 가장 강력한 핀테크 기업이라고 소개했다. 그뿐만 아니라 최근 드라이브 스루 방식의 매장이 늘어남에 따라 자동차 번호판과 기존 스타벅스 멤버십을 연동하여 굳이 앱을 실행하지 않고도 자동차 번호 인식만으로도 결제까지 완료할 수 있는 서비스를 내놓고 있다. 이처럼 스타벅스의 모바일 중심 비즈니스의 핵심에는 DX가 자리하고 있다.

B2B 분야의 혁신 사례: 롤스로이스의 접근법

다음으로 살펴볼 사례는 B2B 분야. 여기에는 롤스로이스의 항공기 엔진 비즈니스 사례가 대표적이다. 항공기 엔진 판매는 자동차와 달리 항공사가 비행기를 제작 발주할 때 엔진은 어디 것을 써달라고 지정하는 방식으로 진행된다. 즉, 대한 항공이 보잉과 같은 항공기 제조사로부터 비행기를 구매할 때 특정 브랜드 엔진을 사용해서 항공기를 제작해 달라는 주문을 하는 것이다. 대부분의 제조사 비즈니스 모델이 그러하듯 롤스로이스는 항공기 엔진을 제조 판매한 후 그 이후 유지 보수 서비스를 제공하는 비즈니스 모델을 취하고 있다.

그런데 최근에는 항공기 엔진에 다양한 센서를 부착하고, 센서를 통해 모이는 데이터를 활용해 유지보수 서비스를 진행하고 있다. 항공기 엔진 하나가 한 시간 동안 만들어내는 데이터는 20테라바이트에 달하는데, 비행기 한 대에 두 개의 엔진이 있고 평균 여섯 시간을 비행한다고 가정하면 엄청난 양의 데이터가 만들어진다. 이때 만들어지는 빅데이터로 항공기 엔진 결함을 진단하는 것이다.

실제 엔진 이상이 발생하기 전, 사전 체크를 한다는 측면에서 기업 입장에서는 엄청난 손해를 막을 수 있는 아주 긴요한 서비스라 할 수 있다. 롤스로이스는 여기에 그치지 않고 엔진 결함으로 항공사 손실이 얼마나 줄었는지 성과 시스템을 연동해 수익을 내는 비즈니스 모델도 만들었다. 즉, 빅데이터 분석과 사전 유지 보수를 통해 1주일 정도 운행 중단이 될 수 있는 시간을 줄이게 되면 이로 인해 얻게 되는 항공사 수익 중 일부를 자신들이 가져가는 방식이다. 이는 실제로 항공기 엔진의 운행 시간에 비례해 이용 요금을 과금했다고도 볼 수 있다. 롤스로이스는 전통적인 항공기 엔진 제조와 판매라는 모델에서 운행 시간에 비례한 사용료 과금이라는 새로운 사업 모델을 만든 셈이다.

디지털 트랜스포메이션의 점진적 접근

스타벅스나 롤스로이스의 DX 여정에서도 알 수 있듯 이들의 비즈니스 모델 전환은 어느 날 아침 뚝딱하고 만들어진 것은 아니다. 많은 시행착오가 있었고 끊임없는 실행의 결과물로 정교하게 가다듬어졌다. 이같은 비즈니스 모델 전환은 중견기업이든 대기업이든, 아니면 스타트업이든 상당히 오랜 기간에 걸친 투자와 실험을 바탕으로 하고 있다.

모든 기업들이 이 같은 절차를 지켜가며 DX의 여정을 잘 걸으면 다행이겠지만 현실은 그렇지가 못하다. 그래서 제조 기업이라면 생산 제품 자체를 디지털화하는 것을 가장 먼저 해볼 수 있는 과제로 추천한다. 제품에 인터넷을 연결하고, 인터넷에 연결될 때 무슨 정보를 수집할 수 있고, 반대로 무슨 정보를 제공할 수 있는지부터 생각해 보는 것이다.

앞서 살펴본 롤스로이스의 사례는 엔진 제조업에서 데이터 기반의 서비스업으로 비즈니스 모델을 전환한 것으로 볼 수 있다. 그런데 시작은 자신이 만드는 제품에 인터넷을 연결하는 것에서부터 출발했다. 즉, 잘하고 있는 것에서부터 시작해 서서히 디지털 기술을 접목하고 궁극적으로 비즈니스 모델 전환까지 이뤄 낸 것이다.

만약 내부적으로 주력 제품을 디지털화하는 것에 어려움이 있다면 어떻게 해야 할까? 그렇다면 새로운 비즈니스 모델이 아닌 운영 효율화에 DX를 먼저 도입해 보는 것이 좋다. 운영 효율화는 결국 기업 운영에 있어서 다양한 비용의 절감을 의미한다. 기획-개발-운영-생산-품질-마케팅으로 이어지는 밸류 체인에서 기술 요소가 적용되면서 생산성 향상과 비용 절감이 된다면 이 또한 훌륭한 DX 여정이라고 할 수 있다. 숙련된 작업자들의 노하우와 경험 중심의 생산 공정을 디지털 기술을 활용하여 자동화하는 것, 이로 인해 생산 공정 수율 1%만 개선되더라도 기업 입장에서 엄청난 부가가치가 뒤따른다.

이외에 제품을 생산하고 판매한 이후 고객들의 리뷰 데이터를 분석하거나 인터넷에 연결된 제품의 사용 데이터를 추적해 이상 상황을 조기에 감지, 리콜과 같은 품질 사고를 미연에 방지하는 활동도 이에 해당한다고 볼 수 있다. 이 밖에도 주력 제품의 판매 수량을 예측하는 활동, 제품 수리를 위한 부속품의 보관 기간을 추정하는 활동도 DX를 통해서 효율화 할 수 있는 영역이다. 음식료나 화장품과 같은 소비재 제품 생산 기업의 경우 시장 조사 과정에서 오프 중심의 FGI(Focused Group Interview) 대신 SNS의 각종 댓글을 기계적으로 수집하고 이를 분석해서 인사이트를 도출할 수 있다. 이런 것도 DX의 여정이다.

작은 목표부터 시작하는 디지털 트랜스포메이션

DX의 궁극적 목표는 기업이 지속적으로 성장할 수 있는 새로운 비즈니스 모델로의 전환을 상시적으로 할 수 있는 여건을 만든다는 의미가 있다. 그러나 처음부터 너무 높은 목표를 잡게 되면 돈만 쓰고 결과가 기대에 미치지 못하거나 내부 반발로 인해 DX 적용이 제대로 안 되는 실패로 끝날 수 있다. 그래서 큰 목표보다는 짧은 시간 안에 적용해볼 수 있고, 바로 효과를 확인할 수 있는 작은 목표부터 시도해 보는 것이 필요하다.

디지털 트랜스포메이션 조직 구성: 독립적 완결형 조직의 중요성

디지털 트랜스포메이션 팀은 완결형 조직으로 독립성 확보. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 일곱 번째 디지털 트랜스포메이션(DX) 전담 팀의 효과적인 조직 구성 및 관리 전략을 탐색합니다. 엔드-투-엔드 조직 구조와 HR 전략의 중요성을 알아보고, DX 프로젝트의 성공을 위한 조직 지원 방법을 살펴봅니다.

디지털 트랜스포메이션 조직 구성의 기본 고려사항

디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명)를 전담할 조직을 꾸리고 실무 담당자까지 배치했다. 이제, 그다음은 조직 형태를 고민해야 한다. 인원이 8명 이내라면 특별한 고민 없이 하나의 팀으로 구성하면 된다. 하지만 8명이 넘어가거나, 서로 다른 직무의 인원들이 3~4명씩 있는 경우라면 좀 더 많은 고민이 필요하다. 세부 조직을 어떻게 구성할지에 따라 DX 실행 속도는 많은 영향을 받는다.

직무 중심 vs. 프로젝트 중심: 디지털 트랜스포메이션 조직의 구성 방식

구성원이 30명만 넘어가더라도 경영진은 조직 형태를 어떻게 갖고 갈지 고민한다. 대부분의 기업들은 조직을 크게 두 가지 형태로 구분한다. 하나는 직무를 중심으로 하는 조직이다. 예를 들어 개발팀, 기획팀, 디자인팀처럼 동일 직무를 하는 인원을 하나의 팀으로 묶는 것이다. 특히 IT의 경우 주변 동료들로부터 함께 업무를 하면서 배우고 성장하는 요소도 많아서 특히 선호되는 방법이다. 직무 조직이 되면 일단 직원들의 안정감을 높일 수 있고, 직원들의 역량 향상에도 도움을 준다.

또 다른 형태의 조직은 프로젝트 또는 사업 단위로 팀을 꾸리는 것이다. 직무별 구분이 아니라 공동의 목표를 가진 프로젝트나 사업을 위해 서로 다른 직무를 가진 인원들이 하나의 팀이 되는 것이다. 이런 조직 운영은 공동의 목표가 명확하기 때문에 빠른 실행력이 큰 장점이 된다. 대신 팀의 리더가 모든 직무에 대한 이해를 갖고 있어야 한다. 그리고 구성원들은 자신들과 비슷한 직무의 인원들과 함께 하는 것이 아니기 때문에 소속감을 가지지 못하고, 개인의 발전이 뒤처지는 것이 아닌지에 대한 불안감을 가질 수 있다.

디지털 트랜스포메이션 조직에 적합한 엔드-투-엔드 조직 구조

그렇다면 디지털 트랜스포메이션에는 어떠한 조직 형태가 적합할까? 디지털 트랜스포메이션를 담당할 대규모 조직을 꾸릴 수 있는 대기업이 아닌 이상 목적 중심의 단일 팀 구성을 추천한다. 즉, 팀 내에서 DX 실행을 처음부터 끝까지 책임질 수 있는 엔드-투-엔드(End-to-End) 방식으로 조직을 운영하라는 뜻이다. 아주 당연한 이야기로 들리겠지만, 초기에는 명확한 실행 목표와 한정된 기간을 바탕으로 일사분란하게 움직일 필요가 있다. 그래서 업무의 시작과 끝을 책임질 수 있는 구조의 조직이 좋다. 그렇다고 IT 인력만으로 조직을 짜라는 이야기는 아니다.

기존의 주력 사업을 대상으로 하는 DX를 계획한다면 그 쪽의 핵심 인력도 DX 조직에 새롭게 합류시켜야 한다. 예를 들어, 스타벅스에서는 사이렌 오더와 같은 모바일 경험을 제공하는 신사업을 추진할 때, IT 인력에 해당하는 서비스 기획자와 개발자 및 디자이너도 있었지만 유통 조직에 속해 있던 인력들도 신생 조직으로 전환 배치 되었다. 즉, 진정한 의미의 엔드-투-엔드 조직을 구성해주고, 조직에서 허용 가능한 범위 안에서 인력을 차출하고 운용할 수 있어야 한다.

이는 다르게 생각해보면 별도의 스타트업 또는 사내 벤처를 운영하는것과도 비슷하다. 이때, 타스크(Task) 또는 프로젝트팀 형태의 가상 조직을 만들어 실행해도 되지 않을까 생각 할 수 있지만, 실제 DX를 실행하는 과정은 하나의 스타트업을 성공 시키는 것처럼 수많은 의사결정의 연속일 수밖에 없다. 그래서 좀 더 분명한 조직의 목표와 결재 라인을 갖는 게 중요하다. 단순히 원소속이 있는 상태에서 잠시 적을 두듯 자리를 옮겨와서는 원하는 수준의 DX 결과를 만들기가 어렵다.

완결형 디지털 트랜스포메이션 조직 운영을 위한 HR 전략

엔드-투-엔드의 완결형 조직를 구성하기로 정했다면, 그 다음은 조직을 운영하는 기본적인 원칙을 수립해야 한다. 해당 조직의 책임자에게 최대한의 권한과 책임을 부여하는 것은 기본이고, 완결형 조직을 구성하는 개개인에게 새로운 팀원으로써 가져야 할 태도나 철학도 조기에 확립해야 한다. 이를 위해 다음과 같은 HR적인 제도를 제안하고 싶다. 우선 3년 동안은 해당 조직의 평가 방식을 상대평가가 아닌 절대평가로 하기를 권장한다. 상대평가도 장점이 많겠지만, DX 조직처럼 방향성이 명확한 경우 구성원들 간의 공동 목표 의식을 부여하는 것이 중요하다. 자신의 업무에 최선을 다하면 좋은 평가를 받을 수 있다는 메시지를 주는 방식이다. 절대평가 방식을 도입하면 각 개인 간의 경쟁이 아닌 조직의 공동 목표를 향해 모든 업무가 집중되는 효과를 볼 수 있다.

여러 직무를 가진 구성원들이 하나의 조직 안에 있다 보면 내부적으로 발언권이 커지게 되는 직무가 나타나기 마련이다. 이는 회사마다 또는 조직 책임자의 성향에 따라 달라질 수 있다. 개발자가 개발에 집중하는 것이 아니라 기획과 사업에 대한 다양한 의견을 쏟아낸다든지, 디자이너가 개발자의 의견을 무시하고 디자인 방향을 잡는 식의 현상이 생길 수 있다는 것을 말한다. 이러한 시행착오를 줄이기 위해서는 조직을 꾸릴 때부터 직무별 역할과 책임을 명확하게 선포하고, 이를 서로 간에 인정하게끔 해야 한다. 즉, 최고의 전문가들이 모인 만큼 서로의 실력을 인정해주고 믿는 문화를 만드는 것이 중요하다. 각 직무 담당자가 해당 직무를 실행하는 데 필요한 의사 결정은 당연히 직접 나서서 해야 한다는 공감대가 있어야 한다.

디지털 트랜스포메이션 조직 지원을 위한 효율적인 조직 관리

마지막으로 DX 조직을 지원할 지원 조직에 대한 얘기다. 예를 들어 법무, 재무, 회계 등 다양한 업무 지원이 필요하다. 이때 이들 지원 조직을 기존 프로세스에 따라 실행하도록 두게 되면 담당자가 자주 바뀌거나 IT에 대한 이해가 전혀 없는 사람이 DX 프로젝트를 일종의 내부의 관리 규정으로 좌지우지하려고 드는 경우가 있다. 이러한 비효율적 진행을 방지하기 위해서도 경영진은 지원 조직에 있어 별도의 DX 전담 인원을 배치해주는 주는 것이 좋다.

앞서 이야기한 몇 가지 방향은 전통적인 인사관리의 틀에서 본다면 상당히 거북할 수가 있다. 그러나 DX라는 것 자체가 기존의 틀을 깨면서 새로운 효율성을 창출하는 일인만큼 기존 구성원들에게 이 점을 잘 설명하고, 두 조직(기존 조직과 DX 조직) 모두가 서로를 잘 이해할 수 있는 사내 분위기를 만드는 것이 중요하다.

디지털 트랜스포메이션 인력: IT 업계 기준에 따른 대우 필요성

디지털 트랜스포메이션 전담 조직: IT 업계 기준에 따른 대우 필요성. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 여섯 번째 디지털 트랜스포메이션(DX, DT) 전담 조직의 구성원들을 IT 업계 표준에 맞춰 대우하는 것의 중요성을 탐구합니다. 국내외 IT 인력 시장의 경쟁 상황과 DX 인력 채용에 있어 필요한 전략을 살펴봅니다.

IT 분야의 유망 직업과 디지털 트랜스포메이션 인력 수요

미국의 유명 구인/구직 서비스인 글래스도어에서 발표한 2020년 유망 직업 50선 중 상위 10위권에 해당하는 직업들 대부분은 IT 분야 직업들이다. 연봉과 직업에 대한 만족도, 취업률 등을 기준으로 선정했는데 1위에는 프런트 엔드 엔지니어, 2위 JAVA 개발자, 3위 데이터 사이언티스트(AI 모델 개발자), 4위 제품 매니저, 5위 DevOps 엔지니어, 6위 데이터 엔지니어, 7위 소프트웨어 엔지니어로 모두 IT분야의 직업군이다.

국내외 IT 인력 확보 경쟁의 현 상황

사실 이들은 디지털 트랜스포메이션 실행을 위해 필수로 확보되어야 하는 인력들이다. 국내 상황도 크게 다르지 않다. 최근 국내 유명 IT 기업들이라 할 수 있는 네이버, 카카오, 배달의 민족, 쿠팡, 토스 등에서 벌어지고 있는 IT 인력 확보는 전쟁을 방불케 할 정도로 치열하다. 업계 최고 대우는 물론이고 큰 규모의 사이닝 보너스(Signing Bonus, 근무 계약 체결과 동시에 미리 주는 인센티브) 그 외 다양한 복지 혜택과 스톡옵션 등으로 A급 개발자를 모시기 위한 경쟁을 치열하게 벌이고 있다. 이러한 인력 유치 경쟁은 갈수록 심화되고 있다.

디지털 트랜스포메이션 인력에 대한 적절한 처우의 중요성

IT 업계의 구인구직 상황을 길게 설명한 이유는 바로 디지털 트랜스포메이션를 위한 인력들이 위 직군에 속해 있고, 유명기업들과 인력 유치 경쟁을 같이 해야 하기 때문이다. IT 기업이 아닌 입장에서 DX를 실행하고자 조직을 꾸릴 때 내부적으로 이슈가 되는 첫 번째 사항이 바로 새롭게 영입되는 인력들에 대한 처우 문제이다. 이는 대기업뿐만 아니라 중소, 중견 기업 모두에게 해당되는 일이다.

작은 규모의 스타트업이라면 개인별 역량에 따라 대표 이사와 협상하여 결정할 수 있는 유연성이 있지만, 규모가 있는 기업의 경우라면 인력 규모가 있다 보니 직무 차이에 따라 다른 처우를 한다는 것이 아무래도 한계가 있을 수밖에 없다. 하지만 결론부터 이야기하면 DX 담당 인력들은 회사의 기존 처우뿐만 아니라 이들이 속해있는 IT 업계와도 처우 기준을 맞추는 것이 중요하다. 그래야 조직의 연속성을 담보할 수 있다.

디지털 트랜스포메이션 인력 채용에서 고려해야 할 핵심 요소

평균적인 처우를 시장 기준에서 맞춰야 한다는 것 이외에도 신규 인력을 채용할 때 고민해야 할 것이 하나 더 있다. IT분야에서는 A급 인재와 C급 인재가 보여주는 생산성 차이는 두 배 이상이다. 그렇기 때문에 가능하다면 A급 인재 한명을 비싼 연봉을 제시하고서라도 입사시키는 것이 C급 인재 두 명을 채용하는 것보다 낫다. 물론 조직 규모가 점점 커지면 모든 인력들을 A급 인재로 유지하는 게 현실적으로는 어렵다.

다만, 조직을 새롭게 만드는 초창기에는 이러한 기조를 유지하는 것이 좋다. 그리고 한 가지 더 덧붙이자면, 미국의 구글, 넷플릭스, 아마존과 같은 회사들의 공통점은 바로 내 옆에 같이 일하는 동료가 A급 인재들이고 이들과 같이 일하고 싶고 경쟁하고 싶어서 더 많은 사람들이 해당 기업에 취업하려 한다는 점이다. 이 부분 또한 회사에 대한 로열티를 높이는 중요한 요소로 작동될 수 있다. 우리가 인재 채용에 있어 중요하게 생각해야 할 포인트이다.

IT 인력의 레퍼런스 체크와 이직 현상 대응 전략

채용 면접을 진행할 때 인력에 대한 역량 평가를 경영자나 면접관의 짧은 면접 시간만으로 정확하게 판단하기는 어렵다. 그러나 IT 직종에 있는 인원들은 상대적으로 레퍼런스 확인이 용이하고 자신이 만든 앱이나 서비스, 데이터 모델링들을 직접 챙겨볼 수 있어 비교적 평가하기가 수월하다. 그리고 레퍼런스 체크를 할 때 한 명으로부터만 체크를 받는 게 아니라 두세 명 이상의 외부 인원으로부터 체크를 받을 수 있다.

최근 IT 업계의 인력 유치 경쟁이 과열되면서 프로젝트 수행 중간에 다른 직장으로 더 많은 연봉을 받으면서 이직하는 현상을 어렵지 않게 볼 수 있다. 기존에 받던 연봉에서 두 배를 받으며 이직하는 모습도 심심찮게 목격된다. 모든 인력들이 단순히 연봉 때문에 이직을 결정하지는 않는다. 하지만 경영진이나 임원들이 꼭 알아 두어야 할 사항은 많은 실무자들이 생각보다 많은 곳으로부터 이직 제안을 받고 있다는 사실이다. IT가 주력이 아닌 기업의 경우, 어렵사리 구한 인력이 유출될 때 타격이 클 수밖에 없다. 디지털 트랜스포메이션은 단기 상황 안에서는 조직력으로 진행된다기보다는 일종의 개인 역량에 좌우될 가능성이 크기 때문에 이점을 간과하지 말아야 한다.

디지털 트랜스포메이션과 IT 부서: 효과적 관리와 전략

디지털 트랜스포메이션과 IT 부서: 효과적 관리와 전략. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 다섯 번째 기존 IT 부서를 활용한 디지털 트랜스포메이션의 접근 방법과 실행 전략을 탐색합니다. DX 성공을 위한 조직 구성, 파일럿 프로젝트의 중요성, 그리고 전략적 조직 배치에 대해 알아봅니다.

디지털 트랜스포메이션과 IT 부서 활용의 장단점

디지털 트랜스포메이션(DX)을 위해 어떤 사람들로 조직을 구성하면 좋을지를 알아보았다. 이제는 DX 조직 운영에 있어서 주의할 점을 살펴보자. DX 조직을 준비한다고 할 때 가장 많이 선택되는 방법이 사내에 이미 있는 IT 조직을 활용하는 것이라고 했다. 일정 규모 이상의 기업은 이미 ERP나 HR 등 기업용 엔터프라이즈 시스템을 도입하고 이를 운영하는 조직을 별도로 데리고 있다. 작은 기업의 경우에도 그 수준까지는 아니더라도 직원들의 OA 환경을 위한 IT 담당자 정도는 갖추고 있다.

그래서 DX를 기획하고 계획할 때 이런 인력들에게 DX 맡기는 것이 어찌 보면 아주 자연스럽다. 하지만 앞에서도 얘기했지만, 기존의 IT 부서가 DX 업무를 맡게 될 경우 성공 가능성은 매우 낮아진다. 물론 아주 적은 확률로 프로젝트를 성공으로 이끄는 경우도 있지만 대개의 경우에는 성공과는 거리가 먼 결과가 나온다. 가장 많은 기업들이 채택할 수 있는 방법이지만 가장 위험한 선택이 될 수도 있다. 그 이유는 무엇일까? 차근히 살펴보자.

IT 부서의 한계와 DX 성공을 위한 조직 구성 전략

우선 주력 사업이 IT 분야가 아닌 경우, IT 부서 인력이 많을 수가 없다. 적은 규모의 인원으로 기존의 내부 시스템 운영과 경우에 따라 새로운 개발 프로젝트를 담당해야 한다. 이들 조직은 기존 엔터프라이즈 시스템에 대한 안정적 운영이 무엇보다 중요한 성과지표이다. 그리고 내부 인력을 여유롭게 확보하고 있는 상태도 아니다. 외부 협력사에 상당 부분을 위탁하여 시스템을 유지보수하고 있다. 이런 상황들로 인해 기존 IT 부서 구성원들은 주로 관리 역량을 요구 받는다. 그래서 시장의 새로운 기술 변화를 스스로 개척하기보다는 기존 시스템의 안정적 운영에만 집중하는 경향성을 가지게 된다. 이는 기술적 관점에서 보수적 접근이 될 수 밖에 없다. 스스로 문제를 정의하고 해결하려는 것보다는 주어진 환경과 주변의 여러 파트너들의 리소스를 활용해서 문제가 생기지 않게끔만 운영할 확률이 높다.

앞서 지속적인 DX를 위해서는 기업 내부 역량으로 내재화해야 한다고 강조하였다. 그렇기 때문에 DX 성공을 위해서는 IT 부서에 요구되는 관리 역량보다는 직접 문제를 정의하고, 내용을 리드할 수 있는 역량이 더 중요하다. IT 부서가 지금까지 일해오던 스타일대로 특정 사안에 대해 비용 절감을 중요하게 다루거나 안정적 운영에만 집중하게 되면 DX의 속도는 뒤처질 수밖에 없다. 또한 지금까지 만들어왔던 시스템과 내부 프로세스, 규정 때문에 DX처럼 불명확한 목표에 대해서는 자꾸만 자기 검열을 하게 된다. 그 결과 주도적인 실행 대신 자꾸 머뭇거리는 태도를 취하게 된다. 그렇다면 어떻게 해야 할까?

파일럿 프로젝트를 통한 DX 구현의 접근 방법

우선 정식으로 DX 조직을 꾸리기 전에 IT 조직을 활용해 파일럿 과제 몇 가지를 실행해 보는 방법이 있다. 디지털 도구를 도입하고 필요한 경우 몇 가지 빅데이터 또는 인공지능을 활용한 파일럿 과제를 해보고, 이를 통해 기존 주력 사업의 경쟁력을 높이거나 앞으로 추진하고자 하는 DX의 가능성까지도 확인해 보는 것이다.

단, 이 경우 파일럿 과제라는 것을 잊지 말고 투자 대비 효과보다는 DX 범주에 속하는 과제를 조직에 적용해보고 실행 해봤다는 것에 의미 부여를 해야 한다. 이때 파일럿 과제의 결과에 만족하여 상용 단계로 확대 적용하고자 한다면 조직 분리는 꼭 고민하는 것이 좋다. 파일럿 과제는 경우에 따라 내부 인원을 한 명도 투입하지 않고 외부 파트너만으로 결과를 만들어낼 수도 있다. 상용화로 진행한다는 의미는 사업에 주요하게 활용하겠다는 결정이다. 즉, 내부에 역량이 내재화할 수 있는 구조에 대한 고민이 선결되어야 한다.

DX 실행에서의 조직 구분과 역할 분리의 중요성

그리고 파일럿 과제를 실행하면서도 가능하다면 엔터프라이즈 시스템을 담당하는 인력과 DX를 담당하는 인력을 구분하는 것이 좋다. 앞서 설명한 것처럼 서로가 상당히 이질적인 목표를 가질 수밖에 없기 때문에 성공 확률을 높이고 이후 전담 조직의 틀을 닦기 위해서라도 이러한 분리가 필요하다. IT 분야의 기술 변화 속도가 점점 빨라지고, 직무 또한 다양하게 세분화되면서 같은 개발자라 하더라도 역량과 세부 기술이 다른 경우를 자주 목격할 수 있다. 이러한 이해를 바탕으로 가능하다면 신규 조직을 만들고 그렇지 못할 경우 최소한의 임시적 조치라는 이해를 바탕으로 DX를 추진해야 한다. 더불어 경영적으로도 중요한 과제로 성장할 수 있기 때문에 CEO 직속으로 조직을 운영하는 등 인원의 규모를 떠나 결재 라인에서 조직의 배치를 고민하는 게 좋다.

DX 구현을 위한 조직 내재화와 전략적 조직 배치

여러 번 강조하지만 DX는 내재화가 필수이다. 그렇기 때문에 가능한 별도의 조직으로 시작하되 기존 IT 부서를 활용해야만 하는 경우라면 오늘 얘기한 것들을 반드시 주의 깊게 살피고 조직 구조를 결정해야 한다.

디지털 트랜스포메이션 아웃소싱: 효과적 활용과 주의점

디지털 트랜스포메이션 아웃소싱: 효과적 활용과 주의점. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 네 번째 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 수행하기 위한 아웃소싱 전략 및 주의점을 탐구합니다. 내부 인력 전환, 전문가 활용, 지속 가능한 협업 모델의 구축에 대해 알아봅니다.

디지털 트랜스포메이션 인재 확보의 기본 전략 및 아웃소싱의 필요성

새로운 일은 해당 분야의 경력자 수혈이 기본이 되어야 한다. 단순히 교육으로만 직무 전환을 하는 것에는 한계가 있다. 그리고 아웃소싱을 한다고 하더라도 내재화는 필수로 생각해야 한다.

DX 조직 실무자 구성과 실행 과제 준비의 중요성

앞서 DX 조직을 어떤 목표와 성격을 가진 조직으로 하면 되고 리더는 어떻게 선발하면 되는지 알아보았다. 이제는 실무자 구성을 어떻게 하고 실행 과제는 어떻게 준비할 지에 대해 알아보자. 본격적으로 DX를 실행하고자 할 때 대부분의 기업들이 인력 수급의 문제를 겪을 가능성이 크다. DX 실행을 위해서는 대표적인 기술인 인공지능, 빅데이터, 클라우드 더 나아가 사물 인터넷 분야에 익숙한 인력을 확보해야 하는데, 안타깝게도 시장에는 이 분야를 다루는 전문 인력이 너무나도 부족하다. 그리고 개발자 이외 다른 직무 전문가도 필요하다. 예를 들어 전략 및 비즈니스 모델 수립, 신규 서비스 기획을 위한 서비스 기획자, 그리고 UI/UX/GUI를 담당할 디자이너들도 필요하다. 회사별로 DX 실행 방향을 어떻게 잡느냐에 따라 필요한 인력 구성은 조금씩 다를 수밖에 없다.

DX를 회사의 중요한 전략으로 선언했다면 필요 역량을 갖춘 조직을 구성하는 것은 당연한 출발점이다. 그렇다면 어디에서 이런 인력을 찾을 수 있을까? 우선 가장 많이 선호 되는 방법으로는 DX 조직을 새롭게 짜되 신규 채용이 아닌 기존 인력을 활용하는 방안이다. DX 프로젝트에 대한 경험이나 기술 배경을 갖추고 있는 건 아니지만 새로운 직무로의 전환 배치를 통해 조직을 꾸리는 방법이다. 경영진 입장에서는 기존 인력을 활용할 수 있기 때문에 가장 쉬운 선택지다. 새로운 분야에 무경험자를 배치하는 것이긴 하지만 충분한 교육을 진행한다면 훌륭한 성과를 기대 할 수도 있다. 그리고 기존 인력의 전환 배치를 통해 회사를 혁신함과 동시에 경영 효율을 추고한다고도 볼 수 있다. 그러나 결론부터 이야기하면 불가능한 방법은 아니지만 그만큼 절대적인 시간이 필요하고 그에 따른 손실이 발생할 수도 있다.

DX 프로젝트에서의 내부 인력 전환 배치의 한계

특정 분야의 직무 경험이 없는 인력들을 전환 배치하는 경우, 보통은 해당 기술을 습득할 수 있는 교육 프로그램을 운영하고 한두 개 정도의 프로젝트 경험을 거치도록 한다. 그런 다음 조직에 배치되어 새로운 업무를 시작한다. 그러나 유경험자가 단 한 명이라도 없다면, 전환 배치되는 인원들에게는 모든 과정이 새로운 경험이고 의도하지 않더라도 시행착오가 생길 수밖에 없다. 이는 DX 실행이 최소 1년에서 최대 3년 정도의 시간 낭비를 감수할 수밖에 없는 결정적인 원인이 된다. 다만 이 경우도 책임자급은 충분한 경험이 있는 경우에 해당되는 얘기고, 만약 조직 책임자부터 실무자까지 전원이 직무 전환을 통해 배치된 케이스라면 자신의 노력만으로 성공적인 DX를 한다는 것은 사실 불가능에 가깝다. 그래서 가능하다면 각 직무의 핵심 인원들이라도 외부 경력자 위주로 수혈을 해야 한다.

직무 전환 대상 인원들을 선발할 때에도 몇 가지 기준이 필요하다. 가장 중요하게 봐야 할 부분은 새로운 지식 습득에 대한 관심과 자기 계발에 대한 열정이다. DX는 다른 직무와 달리 한 번에 지식을 쌓고 이를 경험하면서 자신만의 노하우가 축적되어가는 분야가 아니기 때문에 변화를 바라보는 태도나 자세가 중요하다. 그런 다음 여기에 경험이 덧붙을 때 훌륭한 DX 인력이 될 가능성이 높아진다.

디지털 트랜스포메이션 아웃소싱 활용의 중요 고려 사항 및 전략적 접근

내부 발탁 다음으로 경영진이 선택할 수 있는 방법은 외부의 전문 기업을 아웃소싱하여 DX를 추진하는 방법이다. 이 경우 손쉽게 의사결정을 할 수 있고 속도도 빨리 낼 수 있다. 다만, 몇 가지 중요하게 고려해야 할 부분이 있다. 바로 DX의 목표가 기업의 지속적 성장이기 때문에 모든 영역을 외부 기업에만 맡겨서는 안 된다는 점이다. 예를 들어, 빅데이터 분석의 경우 세부 직무로 분석과 모델링을 담당하는 데이터 사이언티스트 그리고 이들을 도와 기존 시스템의 복잡한 데이터들을 전(前)처리하는 데이터 엔지니어, 분석 플랫폼을 개발하고 운영하는 인원들까지 무척 다양한 직무가 존재한다.

그런데, 이 같은 분석 업무 전체를 아웃소싱하게 되면 목표하는 결과물을 빨리 만들 수는 있지만 회사의 중요 역량으로 쌓고 나아가 분석 결과를 고도화하는 것은 불가능하다. 그래서 데이터 분석과 모델링을 담당하는 데이터 사이언티스트는 내부 인원으로 구성하는 것이 낫다. 즉, 도메인에 대한 지식과 데이터의 전문성은 기업 내부에 내재화하는 것이 중요하다는 뜻이다. 최소 한 명이라도 회사의 도메인을 이해하고, 해당 분야의 기술을 이해하는 인력이 있어야 다양한 리스크에 대응할 수 있고 내재화의 출발점이 된다. 그 외 분야의 경우라면 아웃소싱을 적극적으로 고려해볼 수 있다.

다른 직무도 마찬가지이다. 내부 리소스가 부족하여 아웃소싱을 활용하는 것과 해당 분야의 이해가 없어서 전체 과정을 아웃소싱하는 것은 분명 다른 접근법이고 결과 또한 다를 수밖에 없다. 아웃소싱으로 대부분의 업무를 진행 한다고 하더라도 지속적 개선과 사업과 직결되는 중요 직무의 내재화는 필수적이다. 모바일 서비스로 새로운 비즈니스 모델을 만들고자 한다면, 앱을 기획하고 개발하는 인원은 중장기적으로 내부에 확보되어야 한다. 만일 이런 과정을 일회성의 SI 프로젝트팀에 위탁하여 실행한다면 당장 서비스는 만들 수 있겠지만 지속적 운영과 개선은 이루어지지 않으며, 결국에는 해당 서비스가 실패하게 될 가능성이 높아진다. 이는 SI 프로젝트 자체의 문제라기보다는 해당 사업의 목적성이 다르기 때문임을 명심해야 한다.

지속 가능한 DX를 위한 협업 모델과 내재화 전략

아웃소싱의 형태로 업무를 진행할 때 조금이라도 성공 확률을 높일 수 있는 방법은 없을까? 앞서 설명한 것처럼 DX 프로젝트는 기존의 SI 프로젝트와는 그 속성이 미묘하게 다르다. 한 번의 과제 실행으로 그 효과를 바로 완성하기도 어려울뿐더러 지속적인 시도와 개선이 뒤따라야 한다. 이 차이를 이해하고 아웃소싱 파트너와 협업 관계를 만들어 가는 것이 중요하다. 예를 들면, 계약을 하더라도 기존 SM(System Maintenance) 형태의 운영 계약이 아닌 내부 인원을 보완하는 형태의 운영 계약을 체결하는 것이 좋다. 즉, 전통적인 SI와 SM 계약이 아닌 외부 전문가들의 인력을 내부에 확보하는 계약이 필요하다는 이야기이다. 다만 이러한 계약은 인력을 수급하는 것에 불과한 것이지 당장의 프로젝트 범위와 일자를 확정하는 것은 아니다. 일을 주는 입장에서는 불명확하다는 리스크가 있지만 변화하는 목표를 쫓아가기 위해서는 오히려 이 방법이 성공 확률이 높다고 할 수 있다.

모바일 앱을 통한 비즈니스 모델 전환을 가정해보자. 최초의 아웃소싱 계약은 모바일 앱에 대한 기획, 개발에 집중될 것이다. 현업 담당자와 아웃소싱 파트너는 프로젝트 계약을 통해 상호 협의된 기간과 범위를 기준으로 모바일 앱을 시장에 출시한다. 이러한 진행이 기존 SI 형태의 아웃소싱 계약이다. 이후 모바일 앱에 대한 오류와 유지보수를 위한 최소 운영 계약도 체결하는데 이 부분이 바로 SM 형태의 계약이다.

이렇게 운영하다 일부 기능의 추가적인 개발이 필요하게 되면 새로운 SI 계약을 체결하고 앱을 개선하던 것이 지금까지의 일반적인 아웃소싱 계약 관행이었다. 그런데 이 같은 SM 계약을 DX 특성에 맞게 범위는 정하지 않고, 리소스를 확보하는 식으로만 계약을 맺는다. 그렇게 되면 확보된 인원들과 계속 협업하면서 모바일 앱에 대한 지속적 개선 과정을 거치면서 서비스는 점점 고도화 과정으로 발전해 갈 수 있다. 그동안은 기업들이 이러한 형태의 계약을 체결하지 못해 DX 과제를 시작했다가 그 끝이 흐지부지되는 경우가 많았다.

마지막으로 당부하고자 하는 얘기는 이러한 계약을 체결했다 하더라도 SI 계약에 참여한 모든 인원을 그대로 잔류시키는 것은 현실적으로 어렵기 때문에 초기 개발 계약 체결 시 이러한 조건을 명시적으로 선언하고, 이 조건에 대해 SI 파트너가 충분히 인지하고 과제를 시작할 수 있도록 하는 것이다. 이때 최소 30% 정도의 인력은 운영 계약으로 잔류시켜 개발의 연속성을 확보하는 것이 중요하다. 더불어 DX를 수행하는 입장에서는 파트너에게 모든 과정을 맡겨 두지 말고, 개발 과정에 같이 동거동락하면서 향후 자신들과 지속적으로 과제를 진행할 핵심 인원들을 미리 확인해 두는 과정이 필요하다.

정리해보자. 지속 가능한 DX를 위해서는 기업 내부의 역량 내재화가 무엇보다 중요하다. 이를 위해서는 앞서 설명한 것처럼 최소 규모로라도 내부 인원을 확보하는 것이 중요하다. 만일 교육을 통한 직무 전환을 추진하는 경우라면 충분한 시간을 두고 기다려야 한다는 점을 잊지 말자. 아웃소싱을 활용하는 경우라면 기존과는 다른 형태의 협업 모델을 구축해야 한다. DX는 누군가가 대신해줄 수 없는 자신의 과제임을 이해하고, 지속적인 혁신의 도구가 되어야 한다는 점을 분명히 이해하자. DX 또한 사람이 하는 일이다. 내부에서 해결하든 외부의 도움을 받든 모든 과정의 중심에는 사람이 있다. 구성원들이 끊임없이 DX 실행의 필요성을 공감하고 기업 내부에 역량이 남을 수 있도록 많은 지원을 아끼지 않는 것이 핵심이다.

디지털 트랜스포메이션 인재 확보 방법: M&A, JV, 팀 단위 채용

‘디지털 트랜스포메이션 인재 확보 방법: M&A, JV, 팀 단위 채용’. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 세 번째 디지털 트랜스포메이션 전담 조직 인재 확보의 다양한 방법에 대해서 이야기 하고자 합니다.

디지털 트랜스포메이션 인재 확보 방법: M&A

디지털 DNA가 없는 회사라면 DX 조직을 꾸릴 때 이미 디지털에 익숙한 회사를 M&A하여 단기간에 역량을 높이는 방법이 있다. 보통 탤런트 애퀴지션(Talent Acquisition)이라고 불리는 이러한 인수합병은 기업의 재무적 이익이라든지 사

업적 시너지를 위한 인수 합병이 아니라 오직 유능한 인재를 흡수하여 역량을 강화하기 위한 용도로 활용되는 방법이다. 그러나 이러한 선택을 할 수 있는 기업이 국내에는 거의 없다. 하지만 미국의 빅테크 기업을 중심으로는 이러한 인수합병이 상당히 많이 일어나고 있다.

디지털 트랜스포메이션 인재 확보 방법: 조인트 벤처

그다음으로 고려해볼 수 있는 방법으로는 디지털 DNA를 이미 확보하고 있는 기업과 조인트 벤처를 만드는 것이다. 재무적인 투자를 기반으로 조인트 벤처를 만들게 되면 회사 내부로 DX 인재를 확보하는 것은 아니지만 전문 역량을 가진 인재들과 지속적이 파트너십이 가능하다는 장점이 있다. 또한 사업의 연속성을 확보할 수 있고 상대방 회사나 조인트 벤처의 성장에 따라 재무적 이익도 거둘 수 있다. 꼭 재무적 이익 때문이 아니더라도 DX를 실행할 내부 인력이 없어 상당한 규모의 비용이 투자될 수밖에 없는 상황에서 충분히 해볼 수 있는 방법이다. 이 역시도 글로벌 유명 기업들로부터 사례를 찾을 수 있으며, 최근 국내 기업에서도 이러한 시도가 일어나고 있다.

국내 기업에서의 디지털 트랜스포메이션 인재 확보 방법과 사례 분석

앞서 소개한 두 가지 방법은 우리나라에서는 아직 사례가 많지 않다. 일부 유명 IT기업을 제외하고는 거의 찾기 어려운 사례이다. 보통의 경우 인재 스카우트만 생각하지 인재를 확보하기 위해 회사 전체를 인수한다는 생각을 하지는 않는다. 우리나라의 경우 네이버가 검색 엔진 개발을 위해 2006년 첫눈을 인수한 사례가 대외적으로 많이 알려진 인재 확보를 위한 M&A였다.

카카오 또한 인재 확보를 위해 여러 스타트업을 M&A 하였고, 실제로 이들이 지금의 카카오 성장에 많은 보탬이 되고 있다. 하지만 IT 기업이 아닌 일반 전통 기업에서는 그러한 사례를 찾아보기가 힘들다. 조인트 벤처도 마찬가지다. 대부분의 경영진은 경영권이 상당히 중요하고, 많은 경우 자신의 통제 범위 안에 새로운 투자 회사를 두고 싶어 한다. 그래서 단순히 인력 보충을 위해 별도의 조인트 벤처를 경영권 없는 상태로 만들기는 꺼려한다. LG CNS와 클라우드 사업자인 메가존이 조인트 벤처인 클라우드 그램을 만든 사례가 언론으로 소개되긴 했지만, 전통 기업들의 IT 인력 확보를 위한 조인트 벤처 사례는 아직까지 찾아보기 어렵다.

디지털 트랜스포메이션 조직 리더십의 중요성과 인재 채용 방향

그렇다면 어떤 방법으로 조직을 꾸려나가는 것이 정답일까? 이미 우리는 앞에서 정답을 살펴보았다. 경영진의 강력한 실행 의지와 투자를 바탕으로 DX 전담 조직을 새롭게 만들고, 이를 이끌 책임자로 DX 경험이 있는 인원을 채용하면 된다. 한마디로 얘기해 DX 조직의 리더에게 전권을 주고 조직원의 구성과 채용에까지 힘을 실어주는 것이다. 다른 분야와 달리 IT 분야는 혼자서 결과물을 만들어 낼 수 없는 구조적 특징을 가지고 있다. 이러한 특징 때문에 특정 기술을 선도하여 전문가로 인정받는 ‘구루(Guru)’라고 불리는 이들이 있다. 이들은 동일 직군의 커뮤니티 안에서 인플루언서(Influencer)로 활동한다. 이러한 후보자를 DX 리더로 채용하게 되면 그 사람과 같이 일하기 위해 입사를 희망하는 인원이 생겨난다. 이는 IT 업의 독특한 채용 문화이기도 하다. 좋은 리더, 그루 한 사람만 잘 뽑아도 인력 구성을 하는 데 있

어 상당한 도움을 얻을 수 있다. 물론 조직 규모가 큰 기업의 경우, 이런 인력들이 사내 기준과 비교할 때 적합하지 않은 경우도 있다. 그러나 DX 리더를 뽑을 때 가장 중요하게 봐야 할 것은 DX를 실제 실행하고 결과를 보여줄 수 있는 인력인가 아닌가 하는 점이다. 그래서 기존의 보던 인재 조건과는 다른 관점에서 인력을 채용하는 것이 중요하다.

디지털 트랜스포메이션 인재 확보 방법: 팀 단위 채용

다음으로 소개할 채용 방안은 팀 단위 채용을 진행하는 방법이다. 반복하는 얘기지만 IT 업종의 특성상 혼자 과제를 진행할 수가 없다. 눈에 보이지 않지만 서로 손발을 맞춘다는 표현처럼 협업을 위해서는 상당 기간이 소요되고 구성원 간 신뢰를 쌓는 시간도 필요하다. SI 프로젝트처럼 한정된 기간을 두고 결과물을 향해 달리는 것도 방법이지만 지속성을 담보할 수 없기 때문에 팀 단위 채용을 통해 지속성을 확보하는 것이 중요하다. DX 조직의 리더가 자신들의 크루를 데려올 정도로 팀 빌딩이 가능한 정도면 상관없겠지만 그렇지 않다면 공개 채용을 통해서 인력을 수급해야 한다.

이때는 리더에게 채용에 대한 권한을 부여하고 직접 인력을 선발할 수 있도록 해주는 것이 좋다. 이상의 방식으로 리더(그루) 중심의 채용을 할 때는 좋은점도 있지만 반대로 주의해야 할 점도 있다. 그것은 이들이 한꺼번에 퇴사를 한다고 할 때다. 사실, 해외의 경우 이러한 리스크를 없애기 위해 기술력을 가진 회사를 M&A 하는 방식을 많이 이용한다. 그렇지 못할 경우 보상을 철저히 해 주는 방법도 있다. 그리고 보상 말고는 의무적인 근무 기간을 설정하고 선불식으로 일시금을 먼저 주는 방식으로 근무 계약을 체결하는 방법도 있다. 이를 리텐션 보너스(Retention Bonus)라고 한다.

M&A를 통해서든 일반 채용을 통해서든 기존 기업의 문화와 전혀 다른 경험을 한 IT 인력을 채용해서 DX 프로젝트를 성공시키기 위해서는 평균 3년 정도의 시간이 필요하다. 이 시간 동안은 이들과 동고동락하는 시간이라 생각하고, 이들이 딴마음을 품지 않도록 계속해서 신경을 써야 한다.