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디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드

디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드. 디지털 트랜스포메이션은 단순히 기술의 도입을 넘어서, 조직의 근본적인 변화를 요구합니다. 디지털 트랜스포메이션: 조직의 습관을 바꾸는 일의 세 번째 프로세스 변화에 대한 내용으로 이 글에서는 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 추진하기 위한 핵심 프로세스를 자세히 살펴보겠습니다.

1. 디지털 트랜스포메이션 작은 목표로 시작하기

디지털 트랜스포메이션의 여정은 작은 목표 설정에서 시작합니다. 이 접근 방식은 큰 변화의 목표를 달성하기 위해 필요한 단계별 프로세스를 구축하는 데 도움이 됩니다.

1.1. 단계별 접근

각 단계별로 실현 가능한 목표를 설정하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 첫 단계에서는 디지털 도구의 선택과 도입을 목표로 삼을 수 있습니다. 이후 단계에서는 이러한 도구들을 사용하여 특정 업무 프로세스를 개선하고, 마지막 단계에서는 이러한 변화가 조직 전체에 어떻게 통합되는지를 확인할 수 있습니다.

1.2. 소규모 실험

작은 규모의 프로젝트로 시작하여, 진행 과정에서 얻은 피드백과 학습을 통해 점진적으로 개선합니다. 예를 들어, 한 부서에서 새로운 디지털 도구를 시험해보고, 그 결과를 분석하여 전체 조직에 적용할 수 있는 방법을 모색합니다.

2. 디지털 도구 도입

디지털 트랜스포메이션의 핵심 요소 중 하나는 적합한 디지털 도구의 도입입니다.

2.1. 기술 선택

비즈니스 목표와 조직의 필요에 맞는 기술을 선정하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 고객 관리를 향상시키기 위해 CRM 시스템을 도입하거나, 내부 커뮤니케이션을 강화하기 위해 협업 툴을 도입할 수 있습니다.

2.2. 도입 계획 수립

도구 도입 계획은 구체적이고 체계적이어야 합니다. 이는 직원 교육, 기술 통합, 시스템 업데이트 및 유지 보수 등을 포함해야 합니다. 또한, 도입되는 기술이 기존의 업무 흐름에 어떻게 통합될지를 명확히 해야 합니다.

3. 디지털 도구 도입 시 주의할 점

디지털 도구를 도입할 때 다음과 같은 사항에 주의해야 합니다:

3.1. 사용자 친화성

도입하는 도구는 사용자 친화적이어야 합니다. 이는 직원들이 새로운 도구를 쉽게 받아들이고, 효과적으로 사용할 수 있게 하는 핵심 요소입니다. 사용자 인터페이스가 직관적이고, 필요한 기능을 쉽게 접근할 수 있어야 합니다.

3.2. 보안과 호환성

보안은 디지털 도구를 도입하는 과정에서 매우 중요한 고려사항입니다. 도구가 기존 시스템과 호환되는지, 그리고 기업의 중요한 데이터를 안전하게 보호할 수 있는지를 확인해야 합니다. 또한, 데이터 프라이버시와 관련된 법률 및 규정을 준수하는지도 검토해야 합니다.

4. 프로세스 가시화

디지털 트랜스포메이션의 중요한 측면은 기존 프로세스를 단순히 교체하는 것이 아니라, 프로세스를 보다 가시화하고 이해하기 쉽게 만드는 것입니다.

4.1. 투명한 운영

프로세스를 가시화함으로써 조직 내에서의 운영이 투명해지고, 모든 구성원이 이해할 수 있습니다. 예를 들어, 워크플로우 관리 시스템을 도입하여 업무 프로세스를 시각화하고, 각 단계에서 무슨 일이 발생하고 있는지 명확하게 파악할 수 있습니다.

4.2. 지속적인 개선

가시화된 프로세스는 문제점을 식별하고 해결하기 쉽게 만듭니다. 이를 통해 비효율적인 부분을 개선하고, 지속적으로 프로세스를 최적화할 수 있습니다. 또한, 변화에 대한 직원들의 저항을 줄이고, 새로운 시스템이나 프로세스에 대한 이해를 높일 수 있습니다.

5. 스타트업 프로세스 도입

혁신적인 스타트업의 프로세스를 디지털 트랜스포메이션에 도입하는 것은 조직에 새로운 에너지와 아이디어를 가져다 줄 수 있습니다.

5.1. 민첩한 접근

스타트업들은 빠르게 변화하는 시장 환경에 유연하게 대응합니다. 이와 같은 민첩한 접근 방식은 대기업에서도 도입할 수 있으며, 이를 통해 빠른 의사 결정, 적응력 있는 업무 수행, 그리고 혁신적인 아이디어를 구현할 수 있습니다.

5.2. 실패에서 배우기

스타트업 문화는 실패를 학습의 기회로 보는 태도를 장려합니다. 이러한 문화를 조직에 도입하면 실패를 두려워하지 않고, 시도와 실험을 통해 더 나은 방법을 찾아나갈 수 있습니다. 이는 장기적으로 조직의 혁신적인 성장을 이끌어내는 데 크게 기여할 수 있습니다.

디지털 트랜스포메이션의 여정은 프로세스 변화를 통해 일하는 방식을 바꾸고, 일하는 방식이 바뀌어야 구성원이 바뀌고, 구성원이 바뀌어야 비즈니스 모델이 바뀐다고 이야기 하였습니다. 이처럼 프로세스는 그 첫 단추에 해당하는 영역입니다. 다만, 많은 기업들이 프로세스를 어떻게 변화해야할지 잘 이해하지 못합니다. 이런 어려움들을 앞으로 다양한 주제의 글들을 통해서 하나씩 살펴보고자 합니다.

단계별 접근, 적절한 도구의 선택과 도입, 그리고 주의해야 할 사항들을 고려함으로써, 디지털 트랜스포메이션은 조직에 긍정적인 변화를 가져오고 비즈니스의 성장을 촉진할 수 있습니다. 이 과정을 통해 조직은 디지털 시대에 발맞춰 변화하고, 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 이렇게 프로세스의 가시화와 스타트업의 민첩한 접근 방식을 도입함으로써, 디지털 트랜스포메이션은 보다 효과적으로 진행될 수 있습니다. 이러한 전략을 통해 조직은 빠르게 변화하는 디지털 환경에 적응하고, 지속 가능한 성장과 혁신을 추구할 수 있습니다.

디지털 트랜스포메이션 구성원 역할

디지털 트랜스포메이션 구성원 역할. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 여덟 번째 디지털 트랜스포메이션 조직에서 각 구성원이 담당하는 역할과 그 중요성을 탐색합니다. 프로덕트 오너, 프로젝트 관리자, 디자이너, 개발자, 운영자 등 각 직무의 역할과 프로젝트 성공에 대한 기여도를 알아봅니다.

디지털 트랜스포메이션 구성원 역할과 조직의 중요성

디지털 트랜스포메이션 조직은 전문성을 갖추고 빠른 실행이 중심이 되어야 하는 조직이다. 그래서 가능하다면 경험이 있고 역량이 뛰어난 인원들 중심으로 구성하는 것이 중요하다고 앞서 여러차례 이야기했다. 이같은 어려운 과정을 거쳐 최소한의 DX 조직이 꾸려졌다면 이제는 실행의 속도를 올려야 한다. DX 조직 또한 다른 IT 프로젝트와 마찬가지로 개별 프로젝트 실행을 위한 팀이 구성되고, 실무자들은 세부적인 R&R(Role & Responsibility)을 부여받게 된다. 먼저, 이해를 돕기 위해 일반적인 IT 프로젝트의 팀 구성에 대해서부터 알아보자.

DX 프로젝트의 핵심 역할: 프로덕트 오너

전체 제품에 대한 오너십을 가지고 전체 프로젝트를 총괄하는 제품 관리자 즉, 프로덕트 오너(PO, Product Owner) 또는 프로덕트 매니저라고 불리는 역할이 있다(DX 담당 리더라고 할 수 있다). 다양한 곳에서 나오는 아이디어를 분석하여 일을 진행해도 될지 말지를 판단하고 실제로 무엇을 만들지를 정의하고 더 나아가 필요한 최소한의 기능 범위 그리고 출시일 등을 결정하는 사람이다. 프로젝트팀 전체를 리드하면서 일이 잘되기 위해서 어떤 것들을 해야 하는지 최종 의사 결정 책임을 지는 일을 한다.

디자이너의 역할: 사용자 경험의 중요성

다음으로는 디자이너이다. 전통적인 디자인 결과물을 만들어 내는 GUI 디자이너 외에도 사용자 인터페이스를 정의하는 UI 디자이너, 사용자 경험을 디자인하는 UX 디자이너 등이 있다. 이중 최근 중요성이 점점 더 부각되고 있는 영역이 UX이다. 제품을 사용하게 될 사용자에 대한 깊은 이해를 바탕으로 사용자의 경험을 설계한다. 이들은 어떠한 일을 어떤 내비게이션과 흐름에 따라 제공할지를 책임진다. 우리가 모바일 환경에서 아주 편안하게 사용하는 대부분의 앱은 이러한 UX 디자이너의 결과물이라고 해도 과언이 아니다.

프로젝트 관리자: 프로젝트 일정, 리소스, 비용 책임

다음으로 프로젝트 관리자가 있다. 보통 PM이라고 불리며, 이들은 정의한 제품을 주어진 일정과 비용, 그리고 한정된 리소스 자원을 가지고서 만들어나가는 역할을 담당하다. 즉, 실행 과제를 하나의 프로젝트로 보고 이들 프로젝트의 일정과 범위를 기간 내에 맞추기 위해 스케줄링과 단계별 업무를 추적, 관리하는 역할을 담당한다. 앞서 설명한 제품 관리자 또는 프로덕트 오너가 해당 제품을 어떻게 만들것인지를 정의하는 큰 역할이라면 프로젝트 관리자는 주어진 일정 안에 실제 제품을 만들어 내는 역할이라고 할 수 있다. 시장에서는 이 둘의 역할을 가끔 혼동해서 얘기하기도 하지만, 명확하게 서로 구분된 역할을 갖고 있다.

개발자: 프로젝트 성공의 핵심

다음으로 엔지니어 즉, 개발자가 있다. 실제 IT 프로젝트의 성공과 실패는 개발자의 역량에 달려 있는 경우가 많을 정도로 개발자는 무에서 유를 창조해내는 역할을 한다. 대부분의 디지털 제품 결과물은 IT 시스템, 웹 또는 앱과 같은 소프트웨어이기 때문에 개발자의 역할을 가장 중요하게 본다. 개발자들은 눈에 보이지 않지만 프로그래밍 언어를 활용해 앞서 정의한 제품을 동작하도록 만들며, 디자이너가 만들어 낸 그래픽 화면과 사용자 경험을 실제로 구현하는 역할을 한다. 물론 개발자 직군을 세부적으로 들여다보면 프로그래머, 아키텍트, DBA, 프런트 엔드 엔지니어, 백 엔드 엔지니어 등 아주 다양하게 많지만 모든 직군의 인력들이 결과적으로 하나의 제품을 만드는데 기여하는 활동을 한다고 볼 수 있다. 개발자의 가장 큰 역할은 주어진 요구사항을 이해하고, 이를 어떻게 만들 것인지를 판단하고 실행하는 일이다.

운영자와 마케터: 서비스의 지속적 성공을 위한 역할

다음으로 운영자가 있다. 디지털 기반 제품은 출시 뒤 고객이 사용하면서 경험하는 각종 서비스들이 잘 운영되게끔 하는 것이 중요한데, 이 역할을 담당하는 사람이다. 운영자는 서비스 운영, 시스템 운영, 인프라 운영 등으로 조금 더 세부적으로 구분해 볼 수 있다. 서비스 운영은 흔히 이야기 하는 대고객 서비스이다. 고객으로부터 들어온 문의에 대응하거나 실제 서비스의 운영 지표를 확인하고, 관리하는 역할을 담당한다. 이에 반해 시스템 운영은 시스템 전반으로 개발 관점에서 유지 보수를 담당하는 역할을 한다. 인프라 운영은 시스템이 위치하게 되는 서버 인프라를 안정적으로 유지보수 하는 역할을 한다. 최근에는 데브옵스(DevOps)라는 개념이 확산되면서 개발과 운영을 같이 하는 경우도 있다. 그러나 개발 과정과 운영 과정은 엄연히 구분되는 역할이기 때문에 이러한 구분을 알아두면 좋다.

마지막으로 제품 마케팅이 있다. 제품 관리자가 마케터 역할을 동시에 수행하는 경우도 있지만 디지털 기반의 제품 또는 서비스는 다양한 온라인 채널에서의 마케팅 활동을 필수로 하기 때문에 서로 다른 역량을 필요로 한다. SNS을 기반으로 고객과 직접적인 소통에 바탕을 둔 마케팅과 데이터를 기반으로 한 그로스 해킹(Growth Hacking)과 같은 퍼포먼스 마케팅 등 디지털 환경에 최적화된 다양한 마케팅 영역도 알아둘 필요가 있다.

IT 프로젝트를 세부적으로 들여다보면 각각의 직무 역할이 많이 다르다. 이러한 다른 점을 충분히 인지한 상태에서 프로젝트팀을 꾸리고, 실행해 나가는 것이 중요하다. 그러나 가끔 실행 중간에 어려움이 봉착하게 되는데 바로 각자의 R&R에 너무 충실하여 아주 열심히 자기주장을 하는 경우이다. 특히 각자의 전문성을 지니고 있는 인력이 모여있는 프로젝트팀이라면 더더욱 자주 발생하는 문제이다. 디자이너는 사용자 경험 관점에서 A라는 기능을 포함해야 한다고 주장하고, 개발자는 A를 그대로 구현하게 될 경우 개발 일정과 난이도가 너무 올라가 어렵다는 이야기를 한다.

제품 아이디어의 검증 및 실행

그러면서 서로의 주장을 굽히지 않는다. 이런 혼란함을 방지하기 위해서는 제품 관리자가 프로젝트 초기에 각 담당자들의 역할을 명확히 규정하고, 우리 제품의 의사 결정 우선 순위를 미리 정의하여 공감대를 얻는 것이 중요하다. 예를 들면 아래와 같은 정의를 사전에 해볼 수 있다.

고객에게 가치 있고, 사용할 수 있고, 구현 가능한 제품을 확정하는 것이 제품 관리자의 역할이다.
개발도 중요하지만 우리 제품은 UX 디자인이 의사 결정의 1순위이다.
개발자는 구현 관점에서 생각하지만, 사용자는 자신들의 느낌과 경험으로 제품을 사용하고 평가한다.
개발자는 UX 디자인 전문가가 아니다. 개발자는 주어진 UX에 맞춰 개발에만 집중한다.
제품 아이디어는 잠재 고객을 대상으로 검증한다.
우리 아이디어를 잠재 고객에게 테스트할 수 있으려면 완성도 높은 프로토타입이 만들어져야 한다.
제품 관리자는 최소 기능 제품의 범위를 파악하고, 투입될 시간과 리소스를 최소한으로 줄이는 전체적인 책임을 져야 한다.

DX 과제도 보통의 IT 프로젝트처럼 실패 확률이 높다고 할 수 있다. 이는 무형의 자산을 만드는 과정으로 기존 조직에서 IT 프로젝트를 수행해본 경험이 없다면, 중간 과정에서의 가시성은 물론이고 내용에 대한 이해조차도 어렵다는 것을 뜻한다. 그렇기 때문에 경영진은 내용에 대한 점검은 하지 못하더라도 PO에게 전권을 위임하고 앞서 이야기한 조직 관리 차원에서 역할과 실행 방향에 대한 원칙을 듣고 이를 잘 지켜나가고 있는지 확인하는 것이 중요하다.

디지털 트랜스포메이션 조직 구성: 독립적 완결형 조직의 중요성

디지털 트랜스포메이션 팀은 완결형 조직으로 독립성 확보. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 일곱 번째 디지털 트랜스포메이션(DX) 전담 팀의 효과적인 조직 구성 및 관리 전략을 탐색합니다. 엔드-투-엔드 조직 구조와 HR 전략의 중요성을 알아보고, DX 프로젝트의 성공을 위한 조직 지원 방법을 살펴봅니다.

디지털 트랜스포메이션 조직 구성의 기본 고려사항

디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명)를 전담할 조직을 꾸리고 실무 담당자까지 배치했다. 이제, 그다음은 조직 형태를 고민해야 한다. 인원이 8명 이내라면 특별한 고민 없이 하나의 팀으로 구성하면 된다. 하지만 8명이 넘어가거나, 서로 다른 직무의 인원들이 3~4명씩 있는 경우라면 좀 더 많은 고민이 필요하다. 세부 조직을 어떻게 구성할지에 따라 DX 실행 속도는 많은 영향을 받는다.

직무 중심 vs. 프로젝트 중심: 디지털 트랜스포메이션 조직의 구성 방식

구성원이 30명만 넘어가더라도 경영진은 조직 형태를 어떻게 갖고 갈지 고민한다. 대부분의 기업들은 조직을 크게 두 가지 형태로 구분한다. 하나는 직무를 중심으로 하는 조직이다. 예를 들어 개발팀, 기획팀, 디자인팀처럼 동일 직무를 하는 인원을 하나의 팀으로 묶는 것이다. 특히 IT의 경우 주변 동료들로부터 함께 업무를 하면서 배우고 성장하는 요소도 많아서 특히 선호되는 방법이다. 직무 조직이 되면 일단 직원들의 안정감을 높일 수 있고, 직원들의 역량 향상에도 도움을 준다.

또 다른 형태의 조직은 프로젝트 또는 사업 단위로 팀을 꾸리는 것이다. 직무별 구분이 아니라 공동의 목표를 가진 프로젝트나 사업을 위해 서로 다른 직무를 가진 인원들이 하나의 팀이 되는 것이다. 이런 조직 운영은 공동의 목표가 명확하기 때문에 빠른 실행력이 큰 장점이 된다. 대신 팀의 리더가 모든 직무에 대한 이해를 갖고 있어야 한다. 그리고 구성원들은 자신들과 비슷한 직무의 인원들과 함께 하는 것이 아니기 때문에 소속감을 가지지 못하고, 개인의 발전이 뒤처지는 것이 아닌지에 대한 불안감을 가질 수 있다.

디지털 트랜스포메이션 조직에 적합한 엔드-투-엔드 조직 구조

그렇다면 디지털 트랜스포메이션에는 어떠한 조직 형태가 적합할까? 디지털 트랜스포메이션를 담당할 대규모 조직을 꾸릴 수 있는 대기업이 아닌 이상 목적 중심의 단일 팀 구성을 추천한다. 즉, 팀 내에서 DX 실행을 처음부터 끝까지 책임질 수 있는 엔드-투-엔드(End-to-End) 방식으로 조직을 운영하라는 뜻이다. 아주 당연한 이야기로 들리겠지만, 초기에는 명확한 실행 목표와 한정된 기간을 바탕으로 일사분란하게 움직일 필요가 있다. 그래서 업무의 시작과 끝을 책임질 수 있는 구조의 조직이 좋다. 그렇다고 IT 인력만으로 조직을 짜라는 이야기는 아니다.

기존의 주력 사업을 대상으로 하는 DX를 계획한다면 그 쪽의 핵심 인력도 DX 조직에 새롭게 합류시켜야 한다. 예를 들어, 스타벅스에서는 사이렌 오더와 같은 모바일 경험을 제공하는 신사업을 추진할 때, IT 인력에 해당하는 서비스 기획자와 개발자 및 디자이너도 있었지만 유통 조직에 속해 있던 인력들도 신생 조직으로 전환 배치 되었다. 즉, 진정한 의미의 엔드-투-엔드 조직을 구성해주고, 조직에서 허용 가능한 범위 안에서 인력을 차출하고 운용할 수 있어야 한다.

이는 다르게 생각해보면 별도의 스타트업 또는 사내 벤처를 운영하는것과도 비슷하다. 이때, 타스크(Task) 또는 프로젝트팀 형태의 가상 조직을 만들어 실행해도 되지 않을까 생각 할 수 있지만, 실제 DX를 실행하는 과정은 하나의 스타트업을 성공 시키는 것처럼 수많은 의사결정의 연속일 수밖에 없다. 그래서 좀 더 분명한 조직의 목표와 결재 라인을 갖는 게 중요하다. 단순히 원소속이 있는 상태에서 잠시 적을 두듯 자리를 옮겨와서는 원하는 수준의 DX 결과를 만들기가 어렵다.

완결형 디지털 트랜스포메이션 조직 운영을 위한 HR 전략

엔드-투-엔드의 완결형 조직를 구성하기로 정했다면, 그 다음은 조직을 운영하는 기본적인 원칙을 수립해야 한다. 해당 조직의 책임자에게 최대한의 권한과 책임을 부여하는 것은 기본이고, 완결형 조직을 구성하는 개개인에게 새로운 팀원으로써 가져야 할 태도나 철학도 조기에 확립해야 한다. 이를 위해 다음과 같은 HR적인 제도를 제안하고 싶다. 우선 3년 동안은 해당 조직의 평가 방식을 상대평가가 아닌 절대평가로 하기를 권장한다. 상대평가도 장점이 많겠지만, DX 조직처럼 방향성이 명확한 경우 구성원들 간의 공동 목표 의식을 부여하는 것이 중요하다. 자신의 업무에 최선을 다하면 좋은 평가를 받을 수 있다는 메시지를 주는 방식이다. 절대평가 방식을 도입하면 각 개인 간의 경쟁이 아닌 조직의 공동 목표를 향해 모든 업무가 집중되는 효과를 볼 수 있다.

여러 직무를 가진 구성원들이 하나의 조직 안에 있다 보면 내부적으로 발언권이 커지게 되는 직무가 나타나기 마련이다. 이는 회사마다 또는 조직 책임자의 성향에 따라 달라질 수 있다. 개발자가 개발에 집중하는 것이 아니라 기획과 사업에 대한 다양한 의견을 쏟아낸다든지, 디자이너가 개발자의 의견을 무시하고 디자인 방향을 잡는 식의 현상이 생길 수 있다는 것을 말한다. 이러한 시행착오를 줄이기 위해서는 조직을 꾸릴 때부터 직무별 역할과 책임을 명확하게 선포하고, 이를 서로 간에 인정하게끔 해야 한다. 즉, 최고의 전문가들이 모인 만큼 서로의 실력을 인정해주고 믿는 문화를 만드는 것이 중요하다. 각 직무 담당자가 해당 직무를 실행하는 데 필요한 의사 결정은 당연히 직접 나서서 해야 한다는 공감대가 있어야 한다.

디지털 트랜스포메이션 조직 지원을 위한 효율적인 조직 관리

마지막으로 DX 조직을 지원할 지원 조직에 대한 얘기다. 예를 들어 법무, 재무, 회계 등 다양한 업무 지원이 필요하다. 이때 이들 지원 조직을 기존 프로세스에 따라 실행하도록 두게 되면 담당자가 자주 바뀌거나 IT에 대한 이해가 전혀 없는 사람이 DX 프로젝트를 일종의 내부의 관리 규정으로 좌지우지하려고 드는 경우가 있다. 이러한 비효율적 진행을 방지하기 위해서도 경영진은 지원 조직에 있어 별도의 DX 전담 인원을 배치해주는 주는 것이 좋다.

앞서 이야기한 몇 가지 방향은 전통적인 인사관리의 틀에서 본다면 상당히 거북할 수가 있다. 그러나 DX라는 것 자체가 기존의 틀을 깨면서 새로운 효율성을 창출하는 일인만큼 기존 구성원들에게 이 점을 잘 설명하고, 두 조직(기존 조직과 DX 조직) 모두가 서로를 잘 이해할 수 있는 사내 분위기를 만드는 것이 중요하다.