[글쓴이:] DX Talk

디지털 트랜스포메이션 조직 리더의 조건

‘디지털 트랜스포메이션 조직 리더의 조건’. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 두 번째 디지털 트랜스포메이션 전담 조직 리더의 조건에 대해서 이야기하고자 합니다.

디지털 트랜스포메이션 조직 구성의 일반적 접근과 한계

기업에서 DX를 추진할 때 가장 일반적인 방법은 디지털 이해도가 높은 직원을 선발하여 조직을 구성하는 것이다. 이 경우에는 주로 기존 IT 부서원들이 이 역할을 수행하는 경향이 있다. 그러나 내부에서 충분한 인력을 찾기 어려운 경우 외부 전문가를 고용해야 할 수도 있다.

디지털 트랜스포메이션 책임자 선발의 중요성과 외부 전문가의 역할

외부 전문가를 고용하는 결정은 쉽지 않지만 DX의 성공을 보장하는 가장 확실한 조건 중 하나가 될 수 있다. 외부 전문가는 IT 환경에 대한 기본 이해가 있으며, AI, 빅데이터, 클라우드, IoT 등과 같은 DX의 핵심 기술을 활용한 프로젝트 경험이 풍부한 전문가들로 이루어져야 한다. 물론 이들은 해당 분야에서 최소 10년 이상의 경력을 보유하고 있어야 한다.

기존 조직 리더의 한계와 전문성 확보의 필요성

우리나라의 중견기업과 대기업들은 리더급 책임자를 순환보직으로 운영하며 다양한 업무 경험을 쌓게 한다. 예를 들어, A라는 사업을 책임지던 리더가 필요에 따라 B라는 사업을 총괄하기도 한다. 이런 기업에서는 DX 조직의 책임자 자리에도 기존 조직에서 성과를 올린 리더가 임명될 가능성이 높다. 인사 결정자의 입장에서 보면, 다음 세대의 경영진을 양성할 필요가 있으며, 그동안 다양한 조직에서 성과를 내었기 때문에 DX의 핵심 업무를 수행할 능력이 있다고 생각할 수 있다.

그러나 이러한 리더는 전문성 부족이라는 한계가 분명히 있다. 이를 극복하기 위한 다른 옵션은 전문가를 영입하는 것이다. IT 회사에서의 경력을 가진 전문가를 채용하는 것인데, 이 경우에는 개발 경험이 있는지 등을 자세히 확인하는 것이 중요하다. 그러나 때로는 IT 분야를 모르는 외부 업체가 IT 인력을 영입하는 과정에서 오해하고 부적합한 인재를 고용할 수 있는데, 특히 IT 오프사업에 대한 이해가 부족한 경우가 있다. DX 조직의 책임자를 고르는 일은 결코 쉬운 결정이 아니다.

디지털 트랜스포메이션 조직 리더의 조건

디지털 트랜스포메이션 조직 리더십의 도전과 해결 방법

DX는 빠르게 변화하는 분야 중 하나이다. 특히 DX의 핵심 기술은 IT 분야에서도 매우 빠른 변화를 겪는다. 이런 환경에 익숙하지 않은 책임자에게 DX를 맡긴다면 어떤 일이 일어날까? 다음 몇 가지 측면을 살펴보겠다.

첫 번째로, DX 실무자가 기술적으로 책임자보다 뛰어나다면, 즉, 책임자가 비전문가인 경우이다. 이 경우에는 실무자는 책임자를 이해시키고 설득하기 위한 교육에 주력해야 할 것이다. 그러나 문제는 실무자가 책임자를 설득하는 과정에서 중요한 실행 시기를 놓칠 수 있다는 점이다. 책임자가 학습 의지를 가지고 자신이 무엇을 모르는지 정확히 파악한다면, 상황은 더 나아질 수 있다. 그러나 많은 경우에 책임자는 실무자에게 부적절한 피드백을 제공하며, 이러한 피드백은 결국 DX 방향을 혼란스럽게 만들 수 있다.

두 번째로, DX 책임자와 실무자 모두 전문 기술 역량이 부족한 경우이다. 이런 경우 어느 누구도 주도적으로 움직이기 어렵다. 결과적으로 시간과 비용만 지출되며 결국 아무런 진전이 없을 수도 있다. 이 경우에는 외부 전문가의 도움을 받는 것이 더 현실적인 선택일 수 있다. 그러나 이로써 기업 내부에 고유한 역량이 쌓이지 않는 한계가 있다.

디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 이상적인 리더십 구축

마지막으로 두 개의 조직이 병행해서 운영되는 경우이다. 이미 회사 내부에 IT 전담 부서가 있는 경우에 해당한다. 이런 경우 IT 조직이 DX 프로젝트에 미지근한 태도를 보이거나 담당 임원들 사이에 경쟁이 벌어질 수 있다. 이 경우에는 새로운 DX 조직의 책임자가 조직 내부에서 아무런 역할을 하지 못하거나, 기존 IT 조직과 유사한 업무만을 수행하게 될 수 있다. 결과적으로 DX의 독창성이 떨어져 실패로 이어질 수 있다.

디지털 트랜스포메이션 추진을 위한 전략적 리더십 개발

DX는 IT 분야에서도 빠르게 변화하는 분야 중 하나이다. 그러므로 DX를 이끌 리더는 변화에 익숙한 경험이 필요하다. 가능하다면 외부에서 검증된 전문가를 고용하는 것이 가장 현명한 선택일 것이다. 그러나 외부 채용만으로는 충분하지 않다. 기존 조직과의 협업을 통한 조화도 중요하다. 따라서 IT 환경 변화를 즐기고, IT 학습 역량을 갖춘 직원을 발굴하여 리더(책임자) 역할을 맡기는 것이 가장 적절하다. 이렇게 하면 경영진의 지원만 충분하다면 DX에서 좋은 결과를 얻을 수 있다.

요약하면, DX의 성공을 위해서는 실무자나 책임자, 어느 한쪽에는 반드시 전문성이 필요하다. 회사에서 DX 조직을 새롭게 구성하려는 경우, 이러한 상황을 경영진에게 명확하게 설명하고 내부나 외부 전문가의 필요성을 강조해야 한다. 이것이 DX를 성공적으로 추진하기 위한 가장 확실한 방법이다. 경영진 또한 이 사실을 명심해야 한다.

디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 선택: DX를 담당하는 전문가 조직으로

디지털 트랜스포메이션 전담 조직의 필요성과 역할

‘디지털 트랜스포메이션의 성공을 위한 선택: DX를 담당하는 전문가 조직으로’. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 첫 번째 디지털 트랜스포메이션 전담 조직의 구성에 대해서 우선 이야기하고자 합니다.

디지털 트랜스포메이션 조직을 한마디로 규정해 본다면, 기업 내 디지털 혁신을 위한 전문가 조직(Center of Excellence)이라고 할 수 있다. 별도의 전문가 조직이 필요한 이유는 IT 업종에서든 비IT 업종에서든 모두 동일하다. 전문성이 요구되는 문제를 재빨리 해결하기 위해서다. 이를 위해 전담 인력을 각 부서에서 차출하거나, 별도의 채용을 통해서 뽑거나, 전문가 집단에 소속시켜 프로젝트를 추진하는 것이 핵심이다.

기존 IT 조직과의 구분 및 전문가 조직의 중요성

디지털 트랜스포메이션 조직을 신규로 만들 때 기존 IT 조직과 분리하는 이유도 같은 맥락이다. 대표 이사 직속으로 조직을 별도로 구성하고, 전문가 조직이라는 위상에 걸맞는 보상과 인사평가 제도를 마련하기 위해서다. 어떻게 보면 조금은 과하게 보일 수 있으나, 한시적으로라도 기존 조직과는 확실히 구분해 운영하는 것이 필요하다. 이후 디지털 트랜스포메이션의 실행에 따라 본격적으로 사업이 활성화되고 추가 인력들이 들어오면 조직이 확장 단계로 접어든다. 그때 가서 전문가 조직이라는 틀을 깨고 사업 조직으로 분산시킬 수도 있다. 최종 목표는 사내 조직 운영에 부합하는 조직이 되지만, 단기적으로는 별도의 전문가 조직 형태로 디지털 트랜스포메이션에 박차를 가하는 것이다.

회사 전체의 디지털 역량 향상 전략

회사 구성원 전체로 디지털 역량을 향상시키고자 할 때는 조직 운영을 어떻게 해야 할까? 디지털 트랜스포메이션 때문이 아니더라도 조직 문화의 개선 관점에서도 이러한 시도는 다양하게 이루어질 필요가 있다. 이 또한 전문가 조직의 형태를 활용하면 효율적이다. 그렇지 못할 경우 의도하지 않은 결과를 초래할 수 있다. 예를 들어, 공장을 보유하고 있는 제조 회사에서 직원들의 디지털 역량을 높인다고 가정할 때 보통의 경우 각 분야의 베테랑들을 선발한다.

그런 다음 이들을 모아 교육을 한다. 필요 수준에 도달할 때까지 계속된 투자를 가한다고 할 수 있다. 각 부서에서 온 베테랑들의 디지털 역량이 향상되면, 이들을 다시 원래 조직으로 복귀시킨다. 이제는 이들이 각 부서의 중심이 되어 전파 교육과 새롭게 변화하는 기술 또는 업무 방식의 중심 역할을 한다. 이처럼 상대적으로 접근이 용이한 특정 기술을 습득하거나 단순 교육으로 확대할 수 있는 부분은 이러한 전파 교육의 방법으로 기업 전체를 변화시킬 수 있다.

디지털 트랜스포메이션의 성공을 위한 선택: DX를 담당하는 전문가 조직으로

DX에서 디지털 역량 개발의 도전과 해결방안

하지만 DX에서 이야기하는 디지털 역량과 관련해서는 이런 방법으로 성공하기가 쉽지 않다. DX는 지적 정보의 습득과 전파를 넘어 보다 근본적인 근무 방식의 변화나 문화 변경을 필요로 하기 때문이다. DX를 앞서 얘기한 방식으로 진행하게 된다면 어떤 일이 일어날까? 우선 각 부서의 베테랑들이 모인 전문가 집단을 구성한다. 그런 다음 교육을 통한 역량 향상까지는 기존과 크게 다르지 않다. 하지만 이들이 자신의 원래 부서로 돌아가 전파 교육을 하고자 할 때는 기존 조직을 지배하던 관성의 힘을 쉽게 넘어서지 못한다. 경영진들은 이들 베테랑들이 기존 조직으로 들어가 전체 역량을 끌어 올려줄 것을 기대하지만 생각만큼 안 되는 문제가 발생한다.

이런 경우 시간은 걸리겠지만 다음의 방법을 추천한다. 우선 베테랑으로 이뤄진 전문가 조직을 전혀 다른 조직처럼 생각한다. 그리고 이들에게 투자를 아끼지 않고 교육을 시킨다. 일정 수준 이상의 역량이 확보되었을 때, 이들 전문가들을 현업 조직으로 복귀시키는 것이 아니라, 변화가 필요한 현업 조직 옆에서 같이 일하도록 조직 발령을 한다. 그리고 물리적인 사무 공간도 한 곳으로 모은다.

업무 자체를 바 꾸는 것이 아니라 전문가 조직과 같이 일을 하게 함으로써 디지털 기반의 업무가 어떤 것인지 간접 경험을 하게끔 한다. 이 과정을 거치게 되면 전문가 조직과 옆으로 이동해온 현업 조직은 전문가 조직과 비슷한 수준으로 디지털 문화를 이해하고, 여러 도구를 활용하는 데 있어 큰 어려움을 느끼지 않게 된다. 그렇게 현업 조직이 어느 정도 DX에 대한 이해와 활용이 가능하게 되면 다시 원래 위치로 돌려보내고, 또 다시 다른 현업 조직을 마찬가지로 전문가 조직 옆으로 배치시킨다. 이런 식으로 가랑비에 옷 젖듯이 조금씩 전체 조직의 디지털 역량을 높이는 방법을 쓸 수 있다.

큰 규모 조직의 DX 전략: 점진적 변화와 조직 재구성

조직이 큰 경우라면 어떻게 해야 할까? 20명 이내가 아닌 더 많은 인원을 한꺼번에 변화시켜야 하고, 물리적인 공간의 한계로 전문가 조직 옆으로도 이동할 수 없는 경우라면 어떻게 해야 할까? 이때는 규모가 큰 조직을 작은 단위로 나눠서 앞서 이야기한 방식으로 운영하거나, 기존 현업 조직에서 베테랑을 선발할 때 조직 규모에 비례하여 인원을 뽑고 교육을 시키는 수밖에 없다.

한 명이 상대할 수 있는 현업 담당자들의 규모는 한정적일 수밖에 없으니 인원 규모에 비례하여 절대적인 인원들을 키워야 한다. 만일 이 또한 불가능한 상황이라면, 이때는 전문가 조직 구성원을 총동원하여 현업 조직을 변화시키는 데 시간을 투자해야 한다. 물론 이런 방법을 추천하는 것은 아니다. 가능한 통제 가능한 인원들과 적정 규모 인원들을 조금씩 바꿔가면서 점점 범위를 넓혀가는 것이 좋다.

사람을 바꾸는 것, 특히 일하는 방식이나 문화를 바꾸는 것은 기업에게 가장 어려운 숙제이다. DX를 실행하는 기업이 일하는 방식과 문화를 바꾸지 않고서 단순히 주어진 비즈니스 모델만 들여놓는다고 해서 근본적인 변화가 일어나기는 힘들다. 회사 구성원들의 인식과 행동을 어떻게 바꿀지 끊임없이 고민한다면 앞서 제안한 방법을 선택하든 혹은 언급하지 않은 새로운 방법을 만들든 스스로 해결책을 마련해 낼 수 있다.

CoE의 역할과 중요성

CoE는 다양한 배경, 교육 수준 및 경력을 지닌 전문가들로 구성된 팀이다. 각 전문가는 각자 자신이 담당한 주제에 대해 최고 수준의 전문성을 지니고 있다. 시장에 전문가 인력은 많지만, CoE에 소속된 전문가는 기업가 정신과 태도로 무장했다는 점에서 일반 전문가와는 다르다. CoE는 전체 비즈니스 가치망을 완벽히 이해하고, 고객의 기대와 기업의 가용 기술 자원을 파악해 테크놀로지와 시장 매커니즘을 적절히 조화시켜야 한다.

또한, 영업 부문과 고객 그리고 파트너 간의 혁신과 정보의 교환에 있어서도 허브 역할도 해야 한다. 부서 간 경계에 설치되어 효율성을 저해하는 가상의 팀과 달리 CoE 팀은 하나의 분명한 미션과 비전, 전략을 가진 목표 지향적 팀이라고 할 수 있다.

CoE는 유연하면서도 혁신적인 태도로 혁신을 주도해 나가는 조직이다. 경쟁 업체보다 더 빠르게 행동하는 것만이 성공을 향한 유일한 길임을 이해하고 있다. 그래서 이들에게는 속도와 유연성이 무엇보다 중요하고, 이러한 성공은 가장 최고의 인력을 선별했을 때 가능하다.

디지털 혁신에 있어 가장 중요하고 전략적인 과정을 시작하려고 할 때, 앞으로의 목표를 설정하고 계획을 수립할 때, 기업의 비전을 그릴 때, 최고의 전문가로 구성된 CoE 팀을 구성하는 것은 DX의 성공 확률을 높일 수 있는 방법이다. 이들은 더 강력한 동기와 집중력, 그리고 뚜렷한 목표를 가진 팀으로 DX를 주도할 것이다.

디지털 트랜스포메이션 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성

디지털 트랜스포메이션 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성을 알아보겠습니다. 앞서도 이야기했지만 디지털 트랜스포메이션(DX)은 기업의 미래 성장과 경쟁력을 위해 필수적이라는 공감대가 있다면 그 다음의 실행을 위한 단계이기 때문입니다. 이는 디지털 트랜스포메이션: 조직의 습관을 바꾸는 일의 두 번째 인재와 조직편입니다.  

1. 디지털 트랜스포메이션 전담 조직의 구성

DX를 효과적으로 관리하기 위해 전담 조직을 구성하는 것이 중요합니다. 이 조직은 다음과 같은 특징을 가져야 합니다:

1.1. 전문 역량 중심의 구성

DX 전담 조직은 디지털 전환에 필요한 전문 기술과 역량을 갖춘 인력으로 구성되어야 합니다. 이들은 기술적 지식 뿐만 아니라, 변화 관리와 전략적 사고를 할 수 있는 능력도 갖추어야 합니다.

디지털 트랜스포메이션 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성

2. 인재 확보 전략

디지털 트랜스포메이션을 위한 인재 확보는 다음과 같은 방법으로 이루어집니다:

2.1 디지털 트랜스포메이션 전담 조직 리더의 조건

디지털 트랜스포메이션 전담 조직에서 가장 중요한 사람이 바로 해당 조직을 이끌 리더이다. DX 전담 조직의 리더는 어떻게 선정해야 할까요? 경험이 있는 리더를 외부에서 뽑을 수도 있고, 아니면 내부에서 디지털에 대한 이해와 호기심이 많은 리더를 뽑을 수도 있습니다.

2.2. 내부 인재 육성

기존 직원 중에서 디지털 기술을 학습하고자 하는 인재를 발굴하고 육성합니다. 이를 통해 조직의 디지털 역량을 내부적으로 강화할 수 있습니다.

2.3. 외부 인재 영입

디지털 분야의 전문가나 경험이 풍부한 인재를 외부에서 영입합니다. 이들은 새로운 관점과 기술을 조직에 가져와 디지털 변환을 가속화할 수 있습니다. 외부에서 인재를 영입하는 방법으로는 M&A, 조인트벤처(JV), 팀 단위 채용 등을 고려해볼 수 있습니다.

3. 아웃소싱 시 주의점

일부 DX 업무는 외부 전문 업체에 아웃소싱할 수 있습니다. 하지만 다음과 같은 점에 주의해야 합니다:

3.1. 명확한 목표 설정

아웃소싱 업체에게 명확한 목표와 기대치를 설정해야 합니다. 이는 효과적인 업무 수행을 위한 기준이 됩니다.

3.2. 소통과 협업

아웃소싱 업체와의 지속적인 소통과 협업이 중요합니다. 정기적인 미팅과 피드백을 통해 프로젝트의 방향을 조율하고, 문제를 신속하게 해결해야 합니다.

4. 기존 IT부서가 DX 업무를 담당할 때의 문제점

디지털 트랜스포메이션(DX) 업무를 기존의 IT부서가 직접 추진하는 경우, 다음과 같은 문제점에 직면할 수 있습니다:

4.1. 전략적인 접근 부족

IT부서는 종종 기술적인 해결에 중점을 두지만, DX는 기술적인 문제 해결뿐만 아니라 비즈니스 모델 혁신, 고객 경험 개선 등 전략적인 접근이 필요합니다.

4.2. 자원의 한계

기존 IT부서는 일상적인 IT 관리 및 유지보수 작업에 많은 자원을 할애하고 있어, DX 프로젝트에 필요한 자원과 주의를 분산시킬 수 있습니다.

4.3. 조직 문화의 충돌

IT부서의 기존 조직 문화와 DX가 요구하는 혁신적이고 유연한 문화 간에 충돌이 발생할 수 있습니다. 이는 변화를 추진하는 데 장애가 될 수 있습니다.

5. DX 인력의 대우

DX 인력에게는 시장 기준에 부합하는 대우를 해야 합니다. 이는 다음과 같은 이유 때문입니다:

5.1. 전문성 인정

DX 전문가들은 높은 수준의 기술과 지식을 가지고 있으며, 이를 인정하고 적절한 보상을 제공해야 합니다.

5.2. 우수 인재 유지

경쟁력 있는 대우는 우수한 인재를 유치하고 유지하는 데 중요합니다. 이는 장기적으로 조직의 디지털 전환에 큰 이점을 가져다줍니다.

6. 조직 형태: 완결형 조직으로

DX 조직은 완결형 구조를 가지는 것이 바람직합니다. 이는 다음과 같은 이유로 중요합니다:

6.1. 유연성과 효율성

완결형 조직은 빠른 의사결정과 유연한 업무 처리를 가능하게 합니다. 이는 변화하는 시장 환경에 신속하게 대응하는 데 도움이 됩니다.

6.2. 명확한 목표 달성

각 팀이 명확한 목표를 가지고 독립적으로 작업함으로써 효과적인 결과를 도출할 수 있습니다.

7. DX 조직의 구성원 역량

디지털 트랜스포메이션 조직을 구성할 때 필요한 구성원의 역량은 다음과 같습니다:

7.1. 혁신적 사고

DX 프로젝트는 창의적이고 혁신적인 접근을 필요로 합니다. 구성원들은 기존의 사고방식을 넘어 새로운 아이디어를 창출할 수 있는 능력이 필요합니다.

7.2. 기술적 전문성

최신 디지털 기술에 대한 깊은 이해와 전문적인 지식이 필요합니다. 이는 DX 프로젝트의 기술적 측면을 효과적으로 관리하기 위함입니다.

7.3. 비즈니스 이해

디지털 기술이 비즈니스 목표에 어떻게 기여할 수 있는지를 이해하는 능력이 중요합니다. 이는 기술과 비즈니스 목표 간의 연결고리를 마련합니다.

7.4. 커뮤니케이션 능력

구성원들은 다양한 부서와 효과적으로 소통하고 협력할 수 있는 커뮤니케이션 능력을 갖추어야 합니다. 이는 조직 전체의 변화를 촉진하는 데 중요한 역할을 합니다.

이러한 역량을 기본으로하면서 구체적으로 전문가 조직의 직무에는 다음의 예시들이 있다. 기획자, PM, PO, 개발자, 디자이너(UI, UX, GUI), DX 전략기획 등 다양한 직무 구성은 구체적은 글을 통해서 상세하게 설명 하겠습니다.

디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 추진하기 위해 필요한 인재와 조직 구성에 대해 알아보았습니다. 올바른 전담 조직의 구성, 적합한 인재 확보 전략, 그리고 효율적인 조직 운영 방식은 디지털 트랜스포메이션의 성공을 위한 핵심 요소입니다. 이러한 접근을 통해 기업은 디지털 시대의 도전을 효과적으로 극복하고 지속 가능한 성장을 이룰 수 있습니다. 보다 자세한 이야기는 각 목차별 구체적인 연결 글들을 통해서 알아보도록 하겠습니다.