DX Talk

디지털 트랜스포메이션 아웃소싱: 효과적 활용과 주의점. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 네 번째 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 수행하기 위한 아웃소싱 전략 및 주의점을 탐구합니다. 내부 인력 전환, 전문가 활용, 지속 가능한 협업 모델의 구축에 대해 알아봅니다.

디지털 트랜스포메이션 인재 확보의 기본 전략 및 아웃소싱의 필요성

새로운 일은 해당 분야의 경력자 수혈이 기본이 되어야 한다. 단순히 교육으로만 직무 전환을 하는 것에는 한계가 있다. 그리고 아웃소싱을 한다고 하더라도 내재화는 필수로 생각해야 한다.

DX 조직 실무자 구성과 실행 과제 준비의 중요성

앞서 DX 조직을 어떤 목표와 성격을 가진 조직으로 하면 되고 리더는 어떻게 선발하면 되는지 알아보았다. 이제는 실무자 구성을 어떻게 하고 실행 과제는 어떻게 준비할 지에 대해 알아보자. 본격적으로 DX를 실행하고자 할 때 대부분의 기업들이 인력 수급의 문제를 겪을 가능성이 크다. DX 실행을 위해서는 대표적인 기술인 인공지능, 빅데이터, 클라우드 더 나아가 사물 인터넷 분야에 익숙한 인력을 확보해야 하는데, 안타깝게도 시장에는 이 분야를 다루는 전문 인력이 너무나도 부족하다. 그리고 개발자 이외 다른 직무 전문가도 필요하다. 예를 들어 전략 및 비즈니스 모델 수립, 신규 서비스 기획을 위한 서비스 기획자, 그리고 UI/UX/GUI를 담당할 디자이너들도 필요하다. 회사별로 DX 실행 방향을 어떻게 잡느냐에 따라 필요한 인력 구성은 조금씩 다를 수밖에 없다.

DX를 회사의 중요한 전략으로 선언했다면 필요 역량을 갖춘 조직을 구성하는 것은 당연한 출발점이다. 그렇다면 어디에서 이런 인력을 찾을 수 있을까? 우선 가장 많이 선호 되는 방법으로는 DX 조직을 새롭게 짜되 신규 채용이 아닌 기존 인력을 활용하는 방안이다. DX 프로젝트에 대한 경험이나 기술 배경을 갖추고 있는 건 아니지만 새로운 직무로의 전환 배치를 통해 조직을 꾸리는 방법이다. 경영진 입장에서는 기존 인력을 활용할 수 있기 때문에 가장 쉬운 선택지다. 새로운 분야에 무경험자를 배치하는 것이긴 하지만 충분한 교육을 진행한다면 훌륭한 성과를 기대 할 수도 있다. 그리고 기존 인력의 전환 배치를 통해 회사를 혁신함과 동시에 경영 효율을 추고한다고도 볼 수 있다. 그러나 결론부터 이야기하면 불가능한 방법은 아니지만 그만큼 절대적인 시간이 필요하고 그에 따른 손실이 발생할 수도 있다.

DX 프로젝트에서의 내부 인력 전환 배치의 한계

특정 분야의 직무 경험이 없는 인력들을 전환 배치하는 경우, 보통은 해당 기술을 습득할 수 있는 교육 프로그램을 운영하고 한두 개 정도의 프로젝트 경험을 거치도록 한다. 그런 다음 조직에 배치되어 새로운 업무를 시작한다. 그러나 유경험자가 단 한 명이라도 없다면, 전환 배치되는 인원들에게는 모든 과정이 새로운 경험이고 의도하지 않더라도 시행착오가 생길 수밖에 없다. 이는 DX 실행이 최소 1년에서 최대 3년 정도의 시간 낭비를 감수할 수밖에 없는 결정적인 원인이 된다. 다만 이 경우도 책임자급은 충분한 경험이 있는 경우에 해당되는 얘기고, 만약 조직 책임자부터 실무자까지 전원이 직무 전환을 통해 배치된 케이스라면 자신의 노력만으로 성공적인 DX를 한다는 것은 사실 불가능에 가깝다. 그래서 가능하다면 각 직무의 핵심 인원들이라도 외부 경력자 위주로 수혈을 해야 한다.

직무 전환 대상 인원들을 선발할 때에도 몇 가지 기준이 필요하다. 가장 중요하게 봐야 할 부분은 새로운 지식 습득에 대한 관심과 자기 계발에 대한 열정이다. DX는 다른 직무와 달리 한 번에 지식을 쌓고 이를 경험하면서 자신만의 노하우가 축적되어가는 분야가 아니기 때문에 변화를 바라보는 태도나 자세가 중요하다. 그런 다음 여기에 경험이 덧붙을 때 훌륭한 DX 인력이 될 가능성이 높아진다.

디지털 트랜스포메이션 아웃소싱 활용의 중요 고려 사항 및 전략적 접근

내부 발탁 다음으로 경영진이 선택할 수 있는 방법은 외부의 전문 기업을 아웃소싱하여 DX를 추진하는 방법이다. 이 경우 손쉽게 의사결정을 할 수 있고 속도도 빨리 낼 수 있다. 다만, 몇 가지 중요하게 고려해야 할 부분이 있다. 바로 DX의 목표가 기업의 지속적 성장이기 때문에 모든 영역을 외부 기업에만 맡겨서는 안 된다는 점이다. 예를 들어, 빅데이터 분석의 경우 세부 직무로 분석과 모델링을 담당하는 데이터 사이언티스트 그리고 이들을 도와 기존 시스템의 복잡한 데이터들을 전(前)처리하는 데이터 엔지니어, 분석 플랫폼을 개발하고 운영하는 인원들까지 무척 다양한 직무가 존재한다.

그런데, 이 같은 분석 업무 전체를 아웃소싱하게 되면 목표하는 결과물을 빨리 만들 수는 있지만 회사의 중요 역량으로 쌓고 나아가 분석 결과를 고도화하는 것은 불가능하다. 그래서 데이터 분석과 모델링을 담당하는 데이터 사이언티스트는 내부 인원으로 구성하는 것이 낫다. 즉, 도메인에 대한 지식과 데이터의 전문성은 기업 내부에 내재화하는 것이 중요하다는 뜻이다. 최소 한 명이라도 회사의 도메인을 이해하고, 해당 분야의 기술을 이해하는 인력이 있어야 다양한 리스크에 대응할 수 있고 내재화의 출발점이 된다. 그 외 분야의 경우라면 아웃소싱을 적극적으로 고려해볼 수 있다.

다른 직무도 마찬가지이다. 내부 리소스가 부족하여 아웃소싱을 활용하는 것과 해당 분야의 이해가 없어서 전체 과정을 아웃소싱하는 것은 분명 다른 접근법이고 결과 또한 다를 수밖에 없다. 아웃소싱으로 대부분의 업무를 진행 한다고 하더라도 지속적 개선과 사업과 직결되는 중요 직무의 내재화는 필수적이다. 모바일 서비스로 새로운 비즈니스 모델을 만들고자 한다면, 앱을 기획하고 개발하는 인원은 중장기적으로 내부에 확보되어야 한다. 만일 이런 과정을 일회성의 SI 프로젝트팀에 위탁하여 실행한다면 당장 서비스는 만들 수 있겠지만 지속적 운영과 개선은 이루어지지 않으며, 결국에는 해당 서비스가 실패하게 될 가능성이 높아진다. 이는 SI 프로젝트 자체의 문제라기보다는 해당 사업의 목적성이 다르기 때문임을 명심해야 한다.

지속 가능한 DX를 위한 협업 모델과 내재화 전략

아웃소싱의 형태로 업무를 진행할 때 조금이라도 성공 확률을 높일 수 있는 방법은 없을까? 앞서 설명한 것처럼 DX 프로젝트는 기존의 SI 프로젝트와는 그 속성이 미묘하게 다르다. 한 번의 과제 실행으로 그 효과를 바로 완성하기도 어려울뿐더러 지속적인 시도와 개선이 뒤따라야 한다. 이 차이를 이해하고 아웃소싱 파트너와 협업 관계를 만들어 가는 것이 중요하다. 예를 들면, 계약을 하더라도 기존 SM(System Maintenance) 형태의 운영 계약이 아닌 내부 인원을 보완하는 형태의 운영 계약을 체결하는 것이 좋다. 즉, 전통적인 SI와 SM 계약이 아닌 외부 전문가들의 인력을 내부에 확보하는 계약이 필요하다는 이야기이다. 다만 이러한 계약은 인력을 수급하는 것에 불과한 것이지 당장의 프로젝트 범위와 일자를 확정하는 것은 아니다. 일을 주는 입장에서는 불명확하다는 리스크가 있지만 변화하는 목표를 쫓아가기 위해서는 오히려 이 방법이 성공 확률이 높다고 할 수 있다.

모바일 앱을 통한 비즈니스 모델 전환을 가정해보자. 최초의 아웃소싱 계약은 모바일 앱에 대한 기획, 개발에 집중될 것이다. 현업 담당자와 아웃소싱 파트너는 프로젝트 계약을 통해 상호 협의된 기간과 범위를 기준으로 모바일 앱을 시장에 출시한다. 이러한 진행이 기존 SI 형태의 아웃소싱 계약이다. 이후 모바일 앱에 대한 오류와 유지보수를 위한 최소 운영 계약도 체결하는데 이 부분이 바로 SM 형태의 계약이다.

이렇게 운영하다 일부 기능의 추가적인 개발이 필요하게 되면 새로운 SI 계약을 체결하고 앱을 개선하던 것이 지금까지의 일반적인 아웃소싱 계약 관행이었다. 그런데 이 같은 SM 계약을 DX 특성에 맞게 범위는 정하지 않고, 리소스를 확보하는 식으로만 계약을 맺는다. 그렇게 되면 확보된 인원들과 계속 협업하면서 모바일 앱에 대한 지속적 개선 과정을 거치면서 서비스는 점점 고도화 과정으로 발전해 갈 수 있다. 그동안은 기업들이 이러한 형태의 계약을 체결하지 못해 DX 과제를 시작했다가 그 끝이 흐지부지되는 경우가 많았다.

마지막으로 당부하고자 하는 얘기는 이러한 계약을 체결했다 하더라도 SI 계약에 참여한 모든 인원을 그대로 잔류시키는 것은 현실적으로 어렵기 때문에 초기 개발 계약 체결 시 이러한 조건을 명시적으로 선언하고, 이 조건에 대해 SI 파트너가 충분히 인지하고 과제를 시작할 수 있도록 하는 것이다. 이때 최소 30% 정도의 인력은 운영 계약으로 잔류시켜 개발의 연속성을 확보하는 것이 중요하다. 더불어 DX를 수행하는 입장에서는 파트너에게 모든 과정을 맡겨 두지 말고, 개발 과정에 같이 동거동락하면서 향후 자신들과 지속적으로 과제를 진행할 핵심 인원들을 미리 확인해 두는 과정이 필요하다.

정리해보자. 지속 가능한 DX를 위해서는 기업 내부의 역량 내재화가 무엇보다 중요하다. 이를 위해서는 앞서 설명한 것처럼 최소 규모로라도 내부 인원을 확보하는 것이 중요하다. 만일 교육을 통한 직무 전환을 추진하는 경우라면 충분한 시간을 두고 기다려야 한다는 점을 잊지 말자. 아웃소싱을 활용하는 경우라면 기존과는 다른 형태의 협업 모델을 구축해야 한다. DX는 누군가가 대신해줄 수 없는 자신의 과제임을 이해하고, 지속적인 혁신의 도구가 되어야 한다는 점을 분명히 이해하자. DX 또한 사람이 하는 일이다. 내부에서 해결하든 외부의 도움을 받든 모든 과정의 중심에는 사람이 있다. 구성원들이 끊임없이 DX 실행의 필요성을 공감하고 기업 내부에 역량이 남을 수 있도록 많은 지원을 아끼지 않는 것이 핵심이다.