AX 100배의 법칙 - 58 / 53 페이지 - AX 100배의 법칙: 생성형 AI, 클라우드 비용 최적화, 데이터 전략, 디지털 전환을 실무 관점에서 다루는 인사이트 블로그

RPA로 시작하는 디지털 트랜스포메이션: 자동화 효과와 도입 전략

RPA는 반복 업무를 자동화하면서 디지털 트랜스포메이션의 첫 성과를 만들기 좋은 출발점입니다. 이 글에서는 RPA가 실제로 어떤 업무에 적합한지, 그리고 조직 변화와 연결하려면 무엇을 고려해야 하는지 정리합니다.

RPA: 즉각적인 효과와 높은 접근성

지속 가능한 DX를 위한 첫 단계로 디지털 도구 도입을 이야기했다. 이어서 직원들의 일하는 방식의 변화와 디지털 문화 체험을 이야기했다. 하지만 직원들이 이들 도구에 적응하고, 생산성을 높이기 위한 노하우로 만드는 데까지는 꽤 많은 시간이 소요될 수밖에 없다. 그렇다면 학습 시간이 짧고 즉시 효과를 낼 수 있는 DX의 시작은 없을까?

있다. 바로 최근 많은 주목을 받는 RPA(Robotic Process Automation)가 바로 그것이다. RPA란 사람이 컴퓨터를 가지고 반복적으로 하던 일을 로봇, 즉 컴퓨터 내의 소프트웨어 로봇이 대신하는 것을 의미한다. 소프트웨어 로봇이란 물리적인 로봇이 아닌 소프트웨어만으로 동작하는 자동화된 프로그램을 말한다. 특정 웹 페이지에서 정보를 가져와서 엑셀에 저장한다거나 기업 내 특정 양식에 데이터를 채워 넣고 비용 청구서를 작성하는 것처럼 단순하고 반복적인 작업에서부터 조금은 복잡한 업무 프로세스까지. 이 모든 것들이 RPA를 통한 자동화가 가능하다.

RPA의 실제 활용 사례

예를 들어, 택배 발송을 위해서는 엑셀에 정리되어 있는 이름과 주소 등을 택배 서비스 사이트에 입력하는 일을 수작업으로 해야 한다. 100건 정도라면 큰 무리가 된다고 할 수 없겠지만, 1만 건의 택배 데이터를 입력해야 한다면 1만 번을 복사/붙여넣기를 하면서 주문 처리를 해야 한다. 만일 시스템 간의 자동화가 되지 않은 상황이라면 단순 반복 업무임에도 엄청난 시간이 소요되고, 수작업으로 인한 실수 가능성도 높아진다.

이런 일에 직원들을 투여한다는 것은 경영 관점에서는 낭비가 될 수밖에 없다. 또 다른 예로 특정 주소지의 부동산 가격을 매일 체크하여 보고하는 담당자가 있다고 해보자. 이 담당자는 매일 출근하자마자 부동산 가격을 확인하고, 이를 보고서(또는 이메일)에 기입하는 작업을 반복한다.

그런데 이런 조사 대상이 한 곳이 아니라 매일 1,000곳이라면 어떻게 될까? 아마 담당자는 다른 일은 하지 못하고 이 일에만 매달리게 될 것이다. 이처럼 사무직 직원들은 자신의 기본 업무 외에 매일 같이 처리해야 하는 단순 반복 업무가 한두 가지씩은 꼭 있기 마련이다. 이 일을 위해 별도의 담당자를 두기도 어렵고, 별도의 시스템을 만드는 것도 불가능하다. 이럴 때 RPA가 이런 문제를 해결해 줄 수 있다.

기업에 미치는 RPA의 영향

RPA는 컴퓨터에서 사람이 하는 행동을 그대로 녹화해서 플레이하는 것처럼 컴퓨터가 대신해 준다고 생각하면 된다. 사용자가 일상적으로 사용하고 있는 화면 레벨에서 동작을 캡처하여 실행하는 것으로 업무를 자동화한다. 특정 엑셀 파일에 매일 기입하는 내용을 ERP의 특정 메뉴에 복사 입력하는 일을 매일 하고 있다고 생각해보자. RPA는 이 일을 사람이 하는 것처럼 똑같이 해준다. 즉, 특정 엑셀 파일을 RPA가 대신 열어서 규칙화된 값을 넣거나 복사해 간다. ERP의 경우에도 RPA가 대신 로그인하고, 엑셀에서 복사한 값을 사람 대신 입력하고 저장하기 버튼을 눌러준다. 사람이 특정 규칙을 가지고 하던 일을 RPA가 대신한다고 보면 된다.

RPA는 기업 내외부에 존재하는 시스템의 대규모 개발이나 변경 없이도 자동화를 할 수 있다는 장점이 있다. 더불어 1:1의 관계가 아닌 여러 시스템에 걸친 자동화도 가능하다. 그래서 작은 부서 단위 또는 담당자별로 특화 서비스를 개발할 수도 있다. 서비스 하나하나를 보면 효과가 크지 않다고 느낄 수 있지만 회사 전체로 모아본다면 효율적인 인력 운영 효과도 있고, 무엇보다 직원들의 업무 만족도 및 DX 효용성을 이해하는 계기를 마련할 수 있다.

RPA를 경영진에게 소개해야 한다면 다음과 같이 설명해 보자. “각 부서별로 AI 직원을 한 명씩 채용하는 것과 같습니다. 팀 내의 신입 직원이라고 가정하고, AI 직원에게 어떤 일을 시킬지 고민하면 손쉽게 활용이 가능합니다. AI 직원이 단순 반복적인 일을 모두 도맡아서 하면 다른 직원들은 조금 더 고민이 필요한 일에 집중할 수 있습니다. 이러한 AI 직원이 1명이든 100명이든 투자비 관점에서는 큰 차이가 없습니다.”

RPA: 디지털 트랜스포메이션 전략의 핵심 구성 요소

실제 RPA 사용의 성숙도가 높아지면 처음에는 단순반복적인 일만 처리하다 나중에는 회사 프로세스를 아예 RPA에 적합하도록 변경하기도 한다. 별도의 시스템을 만들어야 가능했던 것들이 아주 효율적인 방법으로 가능해지는 것이다. 이런 변화가 바로 지속 가능한 DX의 시작이 될 수 있다.

디지털 트랜스포메이션을 위한 핵심 기술: RPA부터 클라우드까지

디지털 트랜스포메이션을 위한 핵심 기술: RPA부터 클라우드까지. 디지털 트랜스포메이션: 조직의 습관을 바꾸는 일의 다섯 번째 섹션 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 추진하기 위한 필수 기술들에 대해 알아보세요. RPA, 로우코드/노코드 플랫폼, 유연한 보안 정책, 퍼블릭 클라우드 등의 기술이 어떻게 조직의 변화를 주도하는지 탐구합니다.

1. 체감할 수 있는 디지털 트랜스포메이션의 시작, RPA

디지털 트랜스포메이션의 첫걸음으로, 로봇 프로세스 자동화(RPA)는 기업에 즉각적이고 체감할 수 있는 변화를 가져옵니다. RPA는 단순하고 반복적인 업무를 자동화하여 업무 효율성을 극대화합니다.

1.1. 업무 자동화

반복 업무 제거: RPA는 데이터 입력, 보고서 생성, 이메일 처리 등의 반복적인 업무를 자동화합니다. 이를 통해 직원들은 더 창의적이고 가치 있는 업무에 집중할 수 있습니다.
효율성과 생산성 향상: 자동화된 프로세스는 오류를 줄이고 작업 속도를 높여, 전반적인 업무 효율성과 생산성을 향상시킵니다.

1.2. 비용 절감 및 ROI

비용 절감: RPA 도입은 인건비 절감뿐만 아니라, 작업 시간 단축으로 인한 비용 절감 효과도 있습니다.
빠른 ROI: RPA 솔루션은 비교적 짧은 시간 내에 높은 투자 수익률(ROI)을 제공합니다. 이는 중소기업에게도 매력적인 옵션으로 자리 잡고 있습니다.

2. 로우코드/노코드 플랫폼 이용하기

로우코드 및 노코드 플랫폼은 비개발자도 쉽게 사용할 수 있는 애플리케이션 개발 툴을 제공함으로써, 디지털 트랜스포메이션을 가속화합니다.

2.1. 빠른 개발과 배포

사용자 친화적 인터페이스: 드래그 앤 드롭 방식과 같은 직관적인 인터페이스를 제공하여, 복잡한 코딩 없이도 애플리케이션을 개발할 수 있습니다.
비즈니스 요구에 신속 대응: 비즈니스의 변화하는 요구에 빠르게 대응하여, 필요한 솔루션을 신속하게 개발하고 배포할 수 있습니다.

2.2. 민첩한 비즈니스 운영

업무 프로세스 개선: 로우코드/노코드 플랫폼을 통해 업무 프로세스를 빠르게 개선하고, 자동화하여 비즈니스 운영의 민첩성을 향상시킬 수 있습니다.
혁신 촉진: 기존 IT 리소스에 부담을 주지 않으면서도 혁신적인 아이디어를 실제 애플리케이션으로 빠르게 전환할 수 있습니다.

3. 보안 규정이 DX를 방해해선 안돼

디지털 트랜스포메이션 과정에서 보안은 필수적인 측면이지만, 과도한 보안 규정이 혁신을 저해해서는 안 됩니다.

3.1. 유연한 보안 정책

균형 잡힌 접근: 보안과 혁신 사이의 균형을 찾는 것이 중요합니다. 과도한 보안 규제가 혁신을 방해하지 않도록, 보안 정책을 유연하게 조정해야 합니다.
리스크 관리: 리스크를 완전히 피하는 것이 아니라, 관리 가능한 수준으로 유지하는 것이 중요합니다. 리스크를 합리적으로 관리함으로써 혁신을 촉진할 수 있습니다.

3.2. 보안과 혁신의 조화

보안 기술의 현대화: 최신 보안 기술과 솔루션을 도입하여, 혁신적인 방식으로 보안 문제를 해결합니다.
직원 교육과 인식 제고: 보안은 기술적인 문제뿐만 아니라, 직원들의 인식과 행동에도 크게 의존합니다. 직원들에게 보안에 대한 교육을 제공하여, 보안 의식을 강화하고 혁신적인 환경을 조성합니다.

4. 퍼블릭 클라우드의 활용은 DX의 기본

퍼블릭 클라우드는 디지털 트랜스포메이션의 기본적인 구성 요소로, 유연성과 확장성을 제공합니다.

4.1. 민첩성과 확장성

탄력적 인프라: 퍼블릭 클라우드는 비즈니스 요구에 따라 리소스를 유연하게 확장하거나 축소할 수 있는 능력을 제공합니다. 이는 비즈니스의 빠른 성장과 변화에 신속하게 대응할 수 있도록 합니다.
비용 효율성: 퍼블릭 클라우드는 초기 투자 비용 없이 필요한 리소스를 사용하고 지불하는 모델을 제공합니다. 이는 기업이 자본을 보다 효과적으로 운용할 수 있게 합니다.

4.2. 클라우드 기반 혁신

신속한 개발과 배포: 퍼블릭 클라우드 플랫폼은 애플리케이션 개발과 배포를 신속하게 할 수 있게 해줍니다. 이는 시장 변화에 빠르게 대응하고, 혁신적인 솔루션을 시장에 출시하는 데 필수적입니다.
글로벌 접근성: 클라우드 서비스는 어디서나 접근할 수 있는 글로벌한 리소스를 제공합니다. 이를 통해 기업은 전 세계 어디에서나 운영이 가능하며, 다양한 지역의 고객과 협력 파트너에게 서비스를 제공할 수 있습니다.

이러한 기술들은 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 데 있어 핵심적인 역할을 합니다. RPA로 업무 효율성을 높이고, 로우코드/노코드 플랫폼으로 빠른 개발을 가능하게 하며, 유연한 보안 정책을 통해 혁신을 촉진하고, 퍼블릭 클라우드로 비즈니스의 민첩성과 확장성을 확보하는 것이 중요합니다. 이러한 기술적 접근을 통해 조직은 디지털 시대에 경쟁력을 강화하고 지속 가능한 성장을 이룰 수 있습니다.

오픈 이노베이션: 디지털 트랜스포메이션을 위한 전략적 협업

오픈 이노베이션: 디지털 트랜스포메이션을 위한 전략적 협업. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 다섯 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 지원하는 오픈 이노베이션의 중요성을 탐구합니다. 파트너십과 협력을 통한 R&D 진화 및 글로벌 비즈니스 확장 전략을 알아보세요.

오픈 이노베이션: DX의 새로운 동력

DX를 추진하는 과정에서 많이 듣는 방법론 중 하나가 바로 오픈 이노베이션(Open Innovation)이다. 오픈 이노베이션은 미국 버클리 대학의 헨리 체스브로(Henry W. Chesbrough) 교수가 처음 제시한 개념으로 기업의 혁신을 위해 필요한 기술과 아이디어를 외부 자원을 활용해 해결하는 것을 말한다.

이렇게 설명하면 아웃소싱이랑 뭐가 다른 건가 싶은데, R&D 관점에서 보게 되면 오픈이노베이션은 단순 아웃소싱이 아니라 회사가 주력으로 추진하는 분야에 자체 역량을 집중하면서도 동시에 외부의 기술을 활용하여 전체적인 R&D의 부담을 줄이고 성과를 극대화하는 것이라 할 수 있다. 즉, R&D 과제를 진행함에 있어 일부 필요하거나 이미 성숙도가 높은 영역에 대해서 외부 파트너의 기술을 적극 활용함으로써 개발 부담을 줄이고 속도는 높이는 방법이라고도 할 수 있다.

R&D의 확장과 오픈 이노베이션의 진화

오픈 이노베이션이 등장한 2000년대 초반만 해도 오픈 이노베이션은 R&D 분야에만 초점이 맞춰져 있었다. 하지만 2000년대 중반 이후로는 생산과 서비스 같은 기업 전 영역으로 개념이 확대되어 운영되고 있다. DX 프로젝트의 경우에도 인공지능, 빅데이터, 클라우드와 같은 새로운 기술의 계속적인 등장으로 혼자서 모든 것을 실행하는 것에는 한계가 있고, 기술 전문성의 확보뿐만 아니라 제품 및 서비스의

아이디어 발굴 측면에서도 오픈 이노베이션이 중요하게 부각되고 있다. 고객의 요구 사항은 점점 더 다양해지고 있고 이에 대한 대응은 빠르게 요구되다 보니 기업들은 신제품 개발과 서비스 출시 시기를 점점 더 빨리하고 있고, 이런 상황에서 오픈 이노베이션에 대한 수요는 점점 더 높아진다고 할 수 있다. 마지막으로 글로벌 비즈니스를 전개하는 기회의 확대 측면도 있다. 국내 비즈니스의 경우에는 모든 영역이 익숙하기 때문에 모든 가치 사슬을 한 기업 안에서 구축하는 것이 그리 어렵지 않은 모델이었다. 하지만 글로벌 비즈니스를 위해서는 혼자서 모든 것들을 감당한다는 것이 현실적으로 어렵다. 이런 경우 이를 보완할 수 있는 파트너들과 함께 오픈 이노베이션 전략을 선택하는 것이 중요하다.

오픈 이노베이션 실천 방법: 파트너십과 협력

오픈 이노베이션을 단순히 외부 파트너사들과 협력하는 일 정도로 이해하고 있는 경우가 있는데, 업무협약(MOU, Memorandum of Understanding) 수준이 아니라 부족한 역량을 보유한 기업을 인수 합병도 할 수 있을 정도의 강력한 법률적인 권리와 의무 보장이 확실한 강력한 협업을 말하기도 한다. 파트너십 관계에서도 기술, 생산, 판매 영역 등 다양한 범주의 협업이 가능하며 기술 라이선스에 대한 공동 개발과 일부 파트를 공급하거나 OEM 방식으로 생산을 진행하고 공동 브랜드를 만들어 이를 상호 판매하는 것도 가능하다.

즉, 다양한 형태의 제휴가 일어날 수 있으며 지분 투자를 하거나 아니면 소수 지분의 교환을 통해 각 회사의 관계를 강화하는 일, 조인트 벤처(JV, Joint Venture) 형태의 새로운 법인을 설립하고 서로 투자하는 형태 등 이 모두가 오픈 이노베이션이라 할 수 있다. 그리고 JV를 설립할 때에도 기술 베이스의 JV 설립이 있을 수 있고, 판매 중심의 합작 법인을 설립할 수도 있다. 이 또한 오픈 이노베이션의 한 형태라 할 수 있다.

대표적인 오픈 이노베이션의 성공 사례에는 어떤 것이 있을까? 사업적으로도 성공한 사례를 꼽아본다면 바로 P&G의 오픈 이노베이션 프로그램인 C&D(Connect and Development)를 들 수 있다. 2015년까지 P&G를 이끌었던 CEO 앨런 조지 래플리(Alan George Lafley)는 외부로부터 혁신의 50%를 획득하는 것을 회사의 목표로 설정하고, 내부의 7,500명의 R&D 인력에 더해 외부의 150만 명의 R&D 인력을 마치 내부의 R&D 조직인 것처럼 인정하고 상호 접근이 가능하도록 내외부 간 경계를 허물었다.

그 결과 다양한 제품들이 실제 P&G의 브랜드를 달고 시장에 출시되었고 상당한 성공을 거두는 제품도 나왔다. 우리가 흔히 알고 있는 타이드(세제), 팸퍼스(일회용 기저기), 오랄비(칫솔), 질레트(면도기), 듀라셀(건전지), 크레스트(치약), 프링글스(스낵) 등이 모두 이러한 오픈 이노베이션 프로그램으로 탄생한 제품들이다. 이들은 모두 연 매출 765억 달러에 달 할 정도가 되었다. 뿐만 아니라 C&D 프로그램을 실행하기 시작한 2000년 당시, P&G의 신제품 중 15%만이 외부에서 만들어진 것이었지만 2007년에는 50%를 상회하는 비중으로 확대되었다.

이처럼 오픈 이노베이션은 기존 기업들의 지속적 성장의 고민을 해결해줄 수 있는 대안으로 인식되고 있다. 특히 미국의 실리콘 밸리에서도 이같은 사례를 쉽게 찾을 수 있다. 구글, 아마존과 같은 빅테크 기업들은 주력 사업은 있지만 미래 준비를 위해 끊임없이 인수합병을 하면서 새로운 비즈니스 모델을 테스트하고 있다. 구글의 사례로 딥마인드를 인수한 알파고가 있다.

구글 내부에서도 인공지능에 대한 고도의 기술력을 가지고 있지만 자신들이 확보하지 못한 영역의 기술을 조기에 발견하고 설립한 지 4년 정도밖에 안 된 회사를 7,000억 원을 투자해 인수한 사실은 오픈 이노베이션 관점에서 보면 시사하는 바가 매우 크다. 물론 우리나라의 모든 기업이 이러한 P&G와 빅테크 기업과 같은 형태의 운영을 지향해야 한다는 것은 아니다. 다만 앞으로 DX를 중요한 방향으로 설정하고 있고, 이를 조직 내에 지속 가능한 혁신 도구로 자리매김하려면 반드시 고민해봐야 할 부분이라고 할 수 있다.

글로벌 비즈니스 확장을 위한 오픈 이노베이션

DX를 실행함에 있어 많은 기업들이 아웃소싱을 활용할 텐데 파트너가 되는 상대 회사를 어떤 기준에서 바라보고 협력해 나갈지 출발선을 잘 긋는 것이 중요하다. 앞서 DX의 아웃소싱을 어디까지 해야 하는지 집중적으로 얘기했다. 오픈 이노베이션을 위한 파트너를 명확히 하고, 상대 회사의 역량을 어떻게 활용할지가 정해진다면 파트너 회사에 대한 지분 투자를 하거나 조인트 벤처를 만들어 보는 등의 새로운 해법이 도출될 수 있다.

DX의 여정은 절대 혼자서 모든 것을 짊어지고 갈 수 있는 길이 아니다. 더불어 기존 회사의 DNA가 IT가 아닌 이상, 자본력은 있다손 치더라도 IT 전문 회사와 비교하기에는 상당한 열위에 있을 수밖에 없다. 그래서 이들과의 경쟁에서도 이겨내려면 내게 없는 능력을 갖춘 파트너들과 협업을 이뤄내는 것이 무척이나 중요하다.

디지털 트랜스포메이션: 원점에서 시작하는 혁신적 접근

디지털 트랜스포메이션: 원점에서 시작하는 혁신적 접근. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 네 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)의 성공을 위한 혁명적 접근, 신규 조직 구성 및 적절한 사무실 위치의 중요성을 탐구합니다. 혁신적인 사고로 DX를 성공적으로 추진하기 위한 전략을 살펴보세요.

디지털 트랜스포메이션의 시작, 혁명적 접근과 새로운 사고

개인적으로 좋아하는 영어 단어 중 하나가 바로 ‘Revolution’이다. 혁명 또는 변혁이라는 뜻을 갖고 있는 단어다. 이와 대비되는 단어 중에는 ‘Evolution’이 있다. 진화라는 의미로 점진적인 발전을 의미한다. 영어 철자 R이 하나 있고 없고의 차이인데 그 어감은 너무나도 크다. 개인적으로 좋아하는 글쓰기 책이 있다. 바로 『뼛속까지 내려가서 써라』라는 제목의 책이다. DX 실행에 있어 변화의 갈망과 자세라고 한다면 바로 ‘혁명’이라는 단어와 ‘뼛속까지 내려가서 써라’라는 제목과 같아야 한다.

DX 실행을 위한 신규 조직 구성의 중요성

앞에서도 잠시 언급했지만 기업의 프로세스를 바꾸고자하는 경우 모든 과정을 원점에서 다시 시작해야 한다고 했다. 마찬가지로 DX를 통한 신규 비즈니스 모델을 만들고자 할 때도 동일한 접근이 필요하다. 즉, 어떠한 과정이든 ‘트랜스포메이션(전환)’을 위해서는 원점에서 객관적으로 자신의 조직을 바라보는 시각이 중요하다는 의미다. 이 객관성을 담보하기 위해 실행 조직의 구성원을 가능하면 외부 전문가로 영입하라고 했다. 이처럼 낯설고 생소할 때 비로소 원점에서 모든 사안을 바라볼 수 있게 된다. 새롭게 조직에 합류한 이들일수록 조직과 프로세스 그리고 회사의 주력 사업에 대해 기존 경험과 대비해 어떤 점이 유사하고 그렇지 않은지, 조직의 문화나 정치 상황 등을 고려하지 않고 객관적으로 얘기할 수 있다.

어떤 일이든 안되는 이유 100가지는 누구나 쉽게 이야기 할 수 있다. 문제없는 조직, 문제없는 프로젝트는 없기 때문이다. 안되는 이유만 찾는 분위기에서는 사실상 혁신이 불가능하다. 그래서 안 되는 이유보다 되는 이유 한가지라도 찾아내는 것이 필요하다. 만일 내부의 강점과 약점을 너무나 잘 알고 있고, 조직에 익숙한 사람이 중심이 되어 DX를 실행하게 된다면 이는 혁신이 아니라 진화의 수준에 그치고 말 것이다. 기존의 조직책임자와 구성원들에게 이러한 진화 모델은 상당한 안정감을 주는 특징이 있지만 우리가 진짜 하려는 혁신은 아님을 인정해야 한다. 그래서 기존 방식으로는 절대 성공 불가라는 인식을 가지는 것이 무엇보다 중요하다.

혁신의 기반, 새로운 환경에서의 작업 시작

경우에 따라 실행의 성공 확률을 높이기 위해 동일 과제를 두 개의 조직으로 나눠 동시에 운영하는 경우도 있다. 내부 인원들로 구성된 조직과 완전히 외부 인원으로 구성된 조직을 각각 선발하여 똑같은 미션과 목표를 부여하고 실행하는 방법이다. 글로벌 기업들 중에서도 일부 이러한 접근을 쓰는 경우도 있지만 일반 중소 규모의 기업에서는 쉽지 않은 접근법이다. 또는 앞서 얘기한 대로 실행 조직을 외부에서 인수합병 하거나 새로운 회사를 설립하여 실행하는 방법도 있다. 이 또한 쉬운 일은 아니다. 그렇기 때문에 가능 하다면 신생 조직을 구성하고 새 인원을 영입해서 실행하는 것이 가장 좋은 해법이다. 자주 강조할 수밖에 없는 이야기다.

그리고 여기에 하나 더 팁을 더하자면 기존 부서들과 동일한 사무 공간이 아니라 의도적으로 떨어진 공간, 즉 새로운 공간에서 DX 업무를 시작하는 것도 고려할 필요가 있다. 특히 새롭게 조직을 꾸리고, 과제를 탐색하고, 전략을 모색하는 시점에서는 그 효과가 크다. 대략 6개월에서 1년 정도의 기간이며, 한 발 떨어져 조직을 바라보면서 문제가 무엇인지 객관적으로 볼 수 있는 기회를 가질 수 있다. 앞에서는 DX 조직과 사업 조직을 같은 공간에 두라고 했다. 이때는 DX가 초기를 지나 안정화 단계에 접어들 때를 기준으로 한다. 즉, 초기 세팅 과정에서는 독자적인 시선과 사고가 필요하기 때문에 분리가 유리하고, 과제가 명확해지고 실행과 협력의 과정에 들어가고서부터는 같은 공간에서 함께 일하는 것이 낫다는 뜻이다.

DX 추진을 위한 적절한 사무실 위치 선정

새로운 사무 공간에서 일을 시작하게 되면 많은 부분들에 있어 원점에서 시작하는 경험을 하게 된다. 기존 사무실에서 쓰던 회사의 전용망이 아닌 가정에서 쓰는 것과 같은 외부 인터넷망을 쓰게 되고, 자연스럽게 현재의 불편한 점과 문제점을 확인할 수 있게 된다. 그러면서 업무 효율성을 위해 어떤 것들을 바꿔야 하는 지가 자연스럽게 확인된다. 또한 기존 조직의 불필요한 간섭에서 벗어나 실행에 집중할 수 있으며 하나의 목표를 향해 달려가는 최적의 상황을 만들게 된다. 그리고 외부 파트너들과의 협업도 원활해진다. 최근 공유 오피스를 비롯하여 외부 공간에서 업무를 시작할 수 있는 환경은 아주 잘 정비되고 있다. DX 실행 조직을 내부에 만들고 기존 조직과 함께 앞으로 추진하게 될 과제에 대한 합의가 끝나 본격적으로 DX를 실행하는 단계에 접어들 때쯤이면 사무 공간을 어디에 두는 것이 유리한지는 앞서 이야기한 장점들을 고려해서 결정하면 보면 좋겠다.

디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화

디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 세 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 성공적으로 수행하기 위해 기존의 복잡한 보고 문화를 개선하고, 경영진의 적극적 참여로 업무 효율성을 높이는 방법을 탐구합니다.

기존 보고 문화의 변화 필요성

DX를 디지털 역량을 기반으로 한 사업 혁신 과정이라 했다. 그리고 가장 빠르게 시도해볼 수 있는 것이 디지털 환경을 만드는 것이라고 했다. 이때 디지털 환경은 디지털 도구 도입으로만 끝나지 않고, 실제 업무로까지 변환되어야 기업의 디지털 역량으로 쌓이게 된다고 했다. 그래서 경영진부터 실무자들이 올려주는 모든 데이터를 확인하고 이를 근거로 의사 결정을 하고 내부 이해관계자들을 설득하는 것이 중요하다고 했다. 실무 차원의 디지털 환경 구축 사례는 여러 가지가 있겠지만 이번 글에서는 경영진을 대상으로 하는 보고(報告)에 대해 잠시 이야기해 보고자 한다.

우리나라 사무직군에 있는 종사자들은 매일 무수히 많은 보고서를 작성한다. 경우에 따라 임원 또는 경영진에게 보고하는 일도 아주 빈번하다. 보고를 위해 일한다고 해도 과언이 아닐 정도다. 이러한 보고 문화는 보고 대상이 고위층이 될수록 준비부터 발표까지 상당히 복잡해지고 많은 시간을 소요한다. 스타트업의 경우 대표와 실무자가 별도의 보고 자료가 아닌 실제 개발 화면이나 운영 지표를 놓고 바로 토론하고 의사 결정을 하기도 하지만 조직 규모가 커지고 업무의 복잡도가 높아지면 회의와 토론을 통해서만 의사 결정을 하기가 쉽지만은 않은 일이 된다. 그리고 큰 조직일수록 경영진들은 핵심만 이해하기를 원한다. 앞으로도 이런 문화는 쉽게 없어지지 않을 것이다.

보고 문화 개선을 통한 효율성 증가

일례로 현대카드의 경우 대표이사가 PPT 제로를 선언하고, 보고서 기반의 보고 형식을 아예 없애 버린 일화가 유명하다. 많은 미디어에서 이러한 시도를 혁신 사례로 소개하고 있지만 본질은 보고 문화의 개선이라기보다는 사업에 집중하라는 뜻을 담고 있다. 즉, 사업 고민을 하는 시간을 보고서 꾸미는 것으로 허비하지 말라는 뜻이다. 외국 기업들 중에서도 파워포인트 중심의 보고가 아니라 일종의 스토리텔링을 중시하는 곳들이 많다. 아마존의 경우, 새로운 서비스를 만들기 전에 원페이지 가상 보도 자료를 작성하게 하고 이를 가지고 토론하는 문화가 있다. 이 또한 사업을 어떻게 할 것인지, 고객 관점에서 우리 사업이 어떤 장점이 있을지, 그 내용을 만드는 데에만 집중하자는 뜻이다.

디지털 트랜스포메이션 리더십의 새로운 접근: 실시간 대시보드와 협업 도구 활용

이런 맥락에서 DX를 책임지는 임원이나 경영진은 보고와 회의 문화를 지금까지와는 좀 다르게 해볼 필요가 있다. 기존에 정기적으로 보고 받는 문화가 있다면 횟수를 줄이고 실시간 현황을 담은 대시 보드를 두고서 비정기적으로 확인하거나 보고를 받아 본다. 즉, 현업에서 쓰고 있는 디지털 도구를 직접 화면에 띄워 놓고 바로 토론해보는 것이다. 통상 DX 담당자들은 IT 업종에서 일하던 방식이 익숙하기 때문에 별도의 문서 작성보다는 위키와 같은 협업 문서에 기록하는 걸 편안해한다. 경영진도 이에 발맞춰 움직여 준다면 문서 작성에서부터 보고 일정을 잡는 시간, 대기하는 시간까지 많은 것을 절약할 수 있다. 이외에도 구글 워크스페이스, 슬랙, 마이크로소프트 팀즈와 같은 협업 및 커뮤니케이션 도구로 대부분의 업무를 진행하는 경우라면 이들 채널을 그대로 이용해도 좋다.

만일 모바일 서비스를 출시하였거나 IT 시스템을 도입하여 운영하는 경우라면 실무 인력들이 활용하는 대시보드가 존재할 것이다. 이들 대시보드에는 해당 서비스나 사업에서 중요하게 생각하는 지표가 한눈에 들어올 수 있도록 구성되어 있다. 그리고 필요한 경우 하위 레벨로 들어가 구체적인 데이터와 현재 상태까지도 확인할 수 있다. 퍼블릭 클라우드 상의 서버 운영 같은 것이 될 수도 있고, 주력 사업의 매출이나 중요 지표 등이 될 수도 있다. 이러한 대시보드를 경영진이 솔선수범하여 활용하면 DX와 관련된 모든 활동, 다른 조직과의 협업, 핵심 지표를 뽑기 위한 데이터 정리 등 업무 전반적으로 폭넓게 활용할 수 있다.

경영진의 적극적 참여로 DX 실행 속도 향상

경영진은 DX 조직에 다음과 같은 요청을 하면 된다. 경영진이 직접 액세스하여 볼 수 있는 대시보드를 만들어 달라. 여기에서 좀 더 나가 집무실 모니터에 띄워 두고 여러 가지 변화의 시작을 실시간으로 확인할 수도 있다. DX 추진 속도가 분명 향상되는 경험을 할 수 있다.

CEO 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다

CEO 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 두 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)의 성공적인 추진을 위해 CEO와 경영진의 역할이 얼마나 중요한지 탐구합니다. 조직 간 협력과 변화 관리에서 경영진의 지원과 리더십의 중요성을 강조합니다.

디지털 트랜스포메이션의 초기 도전과 CEO 역할

많은 신생 조직들이 겪는 공통의 과정이 있다. 처음에는 경영진의 관심도 크고 많은 지원이 뒤따르기 때문에 주변의 다른 조직들도 관심과 지원을 보낸다. 그런데 실제 실행 단계로 접어들 때쯤이면 주변 조직으로부터 협력을 받지 못하는 일이 발생한다. 조직간 이해관계나 정치 논리로 인해 제대로 된 정보 취득의 어려움을 겪고 프로젝트 진행에 문제가 생기는 것이다. 그 결과 신생 조직은 자신들이 만들어 낸 결과물에 스스로 만족하지 못하고 자연스럽게 해체로 이어지거나 기존 조직으로 흡수되는 상황을 맞이한다.

이런 문제는 DX 조직도 예외는 아니다. 기존의 IT 조직을 기반으로 소수 인원으로 시작한 경우가 아니라 별도로 구성한 경우라면 더더욱 이러한 전처를 밟을 확률은 높아진다. 이들은 기존의 다른 업무가 아닌 오직 DX 실행만이 자신들의 성과가 되는 숙명을 가지고 있다. 만들 때 이미 추진 과제가 명확하다면 시작이 다르겠지만 조직을 만든 후에 회사의 DX 방향을 구체적으로 정립하는 경우라면 과제 탐색 시간이 필수적일 수밖에 없다. 그런데 문제는 이 과정에서 일어난다.

조직 간 협력의 장애물 극복과 CEO의 중요성

앞에서도 얘기한 것처럼 신생 조직은 회사에서 지금까지 만들어 온 성과와 결과물, 조직의 문화적 특성, 그리고 정치 이슈까지 모든 걸 완벽하게 이해할 수 없다. 앞서도 이런 점 때문에 가능하면 관련된 모든 인원을 하나의 조직으로 구성하는 것이 좋다고 했다. 어떤 형태로든 신생 조직이 정보 접근의 한계를 겪게 되면 풀어야 할 본래의 문제는 근처에도 가보지 못하고 주변부만 두드리다 끝이 난다. 예를 들어, 기존의 온프레미스(On-premise, 클라우드가 아닌 기업 자체적으로 전산실 같은 것을 두고 그곳에 서버를 두고 운영) 방식으로 서버를 운영하다가 퍼블릭 클라우드 환경으로 전환해야 한다고 DX 조직에서 주장을 하게 되면 백이면 백, 기존 IT 조직을 비롯한 사업부 조직은 상당한 거부감을 느낀다. 그리고 자신들의 업무 영역을 DX 조직이 침범했다고 생각한다.

기존의 IT 조직은 회사 상황 때문에 DX에 대한 준비를 하지 못한 것일 수 있다. 그런데 마친 자신들을 대신해서 DX 조직을 새롭게 만들었다고 생각한다. 그러면 기존 조직은 겉으로는 협력하는 것 같지만 실상은 자신들의 영역을 빼앗기지 않으려고 강한 거부 반응을 보인다. 자신들이 관리하던 업무였는데, 이에 대해 공개를 한다는 것은 혹시 모를 치부를 들추는 것으로 오해하기도 하고 강한 불안감에 휩싸인다. 결국 이런 분위기가 지속되면 실무에서의 협업은 아주 더딘 속도로만 진행된다. 데이터를 열어 주고 정보 접근 권한 부여에 뜸을 두는 등 각 부서들은 자신들이 쓸 수 있는 권한 안에서 최대한 비협조적으로 나올 가능성이 높다. 기존 조직 입장에서는 자신들의 영역을 지키기 위해 몸부림치는 것일 수도 있고 당연한 저항일 수도 있다.

DX 성공을 위한 경영진의 적극적인 지원 필요성

이러한 상황을 어떻게 해결하면 좋을까? 우선 DX 추진의 스폰서가 되는 경영진 또는 의사결정권자가 기존 조직의 불편한 마음을 인지해야 한다. IT 조직과 현업 부서가 지금까지 일을 잘못한 것이 아니라 시대의 변화에 맞춰 회사가 성장하기 위한 것이라는 점을 분명히 해야한다. 그리고 앞으로 진행될 중요 과제의 핵심 참여자로 새로운 역할을 해줄 것을 당부해야 한다. 그래서 신규 조직이 자신들의 문제를 도와주는 존재임을 명확히 알게끔 하고 DX 조직에서 데이터 접근을 통해 얻어진 각종 정보들은 결과적으로 현업 부서의 문제를 해결을 할 수 있다는 기대감을 주는 것이 중요하다.

DX 실행 초기 이러한 감정적 분위기를 통제하지 못하면 협업을 통해 시너지를 내야 하는 조직들은 서로 반목이 깊어질 수밖에 없다. 그래서 최고 경영자는 명시적으로 DX 과제는 CEO의 실행 과제이며, 진행과 책임은 신생 조직인 DX 조직이 담당한다는 것을 명확히 선언할 필요가 있다. 그리고 여러 의사결정 과정에 있어 의도적으로 DX 책임자를 불러 의견을 청취하고, 이를 기반으로 의사 결정하는 모습을 보여주는 것이 중요하다.

기존 사업 조직 입장에서도 그동안 구축한 IT 시스템이나 데이터가 자신들의 소유가 아니라 회사의 자산임을 정확히 이해하고, 이를 활용하여 회사의 지속적 성장을 이뤄내는 것이 중요하다는 것을 정확히 인식해야 한다. 여기에 덧붙여 최고 경영자는 DX 조직이 초기 과제를 명확하게 설정하기 전까지 과할 정도의 관심과 진행 경과에 대한 보고를 정기적으로 받을 필요가 있다. 최고 의사결정권자가 DX를 같이 실행한다는 느낌을 전체 조직에 주기 위해서다.

정부의 신임 장관이 어려운 과정을 통해 선정된 일화를 들었던 적이 있다. 신임 장관은 대통령의 의지에 따라 어려운 과정을 거쳐 선정되었지만 해당 부처 인원뿐만 아니라 정부의 다른 부처 장관들에게도 크게 환영받지 못했다. 이때 대통령이 진행한 일이 바로 국무회의를 끝내고 모두가 있는 자리에서 신임 장관만 따로 불러 독대를 하는 것이었다. 대통령이 특별히 할 이야기가 있었던 것이 아니라 신임 장관과 독대하는 모습만 보여주기 위한 것이었다. 그런데, 이런 자리가 계속 반복되다 보니, 신임 장관이 추진하고자하는 여러 정책들에도 힘이 더해졌고, 내외부의 협조도 자연스레 일어났다.

CEO의 집중적인 관심과 지원이 DX 성공의 열쇠

이처럼, 의사결정권자가 관심이 많고 회사의 중요한 과제로 인식하고 있으며 필요한 만큼의 강력한 권한을 부여하고 있다는 것을 조직 전체로 충분히 알릴 때 DX 성공 확률은 조금이라도 높아진다.