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프로세스 교체보다 프로세스 가시화

프로세스 교체보다 프로세스 가시화. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 네 번째 프로세스 혁신과 디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명, 디지털 전환)의 중요성을 탐구하며, 실제 프로세스 개선의 예시와 문제점을 다룹니다. 프로세스 가시화를 통한 새로운 접근 방식과 프로세스 디지털화의 중요성을 강조합니다.

프로세스 혁신의 중요성과 접근 방법

경영 전략 수립과 함께 프로세스 혁신은 오랜 기간 컨설팅 회사의 주요한 프로젝트였다. 영업, 마케팅, 공급망, 구매, 물류, 생산 및 제조 등 다양한 가치 사슬(밸류 체인)에서 중복적이고 불필요한 일들을 과감하게 없애 최적의 프로세스를 구축하는 것, 그리고 더 좋은 제품을 빠르고 싸게 만들 수 있도록 고객 중심으로 업무 처리 방식을 도입하는 것, 이 모두가 프로세스 혁신에 해당한다.

일반적으로 프로세스 혁신을 추진할 때 다음과 같은 사항들이 중요하다. 기존 프로세스와 시스템을 의식하지 말고 원점에서부터 시작하는 것, 기존 프로세스를 하나의 레거시로 정의하고 외부 시선으로 프로세스를 조목조목 따져보는 것, 다음으로 조직의 변화 관리 방안을 수립하여 적용해 보는 것이다. 이는 구성원들이 새로운 시스템에 잘 적응하고 공감할 수 있도록 교육하는 것을 말한다. DX 실행 조직을 꾸리고 이들을 회사 내 여러 부서와 관계 맺게 함으로써 DX 미션을 적용해 가는 것과 크게 다르지 않다.

프로세스 혁신의 도전과 DX의 기회

여기서 우리가 잊지 말아야 할 한가지는 상당수의 프로세스 혁신 과제들이 성공으로 이어지기 쉽지 않다는 점이다. 대부분 프로세스를 진단하고 어떻게 바꾸어야 할지에 대해서는 의미 있는 결론들을 만들어낸다. 하지만, 실행 과정에 들어가면 익숙하지 않다는 이유로 새로 도출한 프로세스는 무시되고 예전 방식으로 돌아가는 경우가 많다. 그리고 이과정에서 업무 편의를 위해 예외 조건들을 하나씩 더하다 보면 진정한 의미의 프로세스 혁신과는 점점 거리가 멀어지게 된다.

이런 실패 경험이 있다면 DX 프로젝트는 그동안 실패만 했던 프로세스 혁신을 제대로 해볼 수 있는 기회가 된다. 몇몇 현업 부서의 편의나 책임 회피 등의 이유로 손대지 못했던 프로세스를 이참에 손보는 것이다.

프로세스 개선의 실제 예시와 문제점

몇 가지 불합리한 프로세스의 예를 들어보자. 우선 직원 개인이 휴가를 신청하고 이를 승인하는 프로세스이다. 일부 기업들은 직원 스스로 휴가를 신청하고 셀프 승인하는 것으로 변화했지만 여전히 많은 기업들이 팀원의 휴가 신청에 대해 팀장이 승인하는 과정을 거친다. 원점에서 생각해보면 개인 휴가는 각자 허용된 날짜 안에서 스스로 정해서 사용하면 되는 것으로 굳이 일일히 팀장에 보고하고 재가를 받을 필요는 없다.

만약 승인 절차가 팀장 또는 책임자의 일정 확인이 목적이라면 별도의 일정 관리 시스템으로 이를 확인하고 조정하면 된다. 여기에서 말하는 일정 관리 시스템이 DX 프로젝트의 한 요소가 된다. 비용 사용에 대한 품의 결제 프로세스도 살펴보자. 미국의 경우 개인에게 많은 권한을 부여하고 있고, 기본적으로 신뢰를 바탕으로 조직을 운영한다. 그래서 비용 집행에 대한 별도 품의가 없고 그냥 이메일을 통해 관련된 인원들에게 통보하고 문제가 된다는 피드백이 없다면 바로 집행하면 된다. 하지만 우리나라의 경우 기본적으로 개인이 잘못 사용할 수 있다는 전제를 하고서 프로세스를 도출하다 보니 품의 과정이 상당히 오래 걸리는 문제가 발생한다.

‘승인’과 ‘합의’라는 절차도 조직 내 역할과 직책에 따라 이름으로만 구분해 둔 경우라 할 수 있으며, 조직의 영향력을 놓지 않으려 하거나 책임 회피 용도로 잘못 오용되어 쓰이는 프로세스라 할 수 있다. 이를 새롭게 정의해 본다면 기업마다 조금씩은 다르겠지만 프로세스 승인에 소요되는 시간을 줄일 수 있는 방법은 분명히 있다. 마지막 사례로 예산 증액과 관련된 사례이다. 규모가 있는 기업의 경우 연초에 각 부서별로 사업 예산과 비용 예산이 산정되어 집행되도록 가이드를 받는다.

재무 관리 차원에서도 비용 결산은 중요한 요소이기 때문에 모든 조직이 예산 내에서 한 해 살림을 꾸려나가게끔 한다. 그러나 문제는 특정 계정의 예산이 부족할 때 발생한다. 계정마다 예산 한도는 연초에 확정되기 때문에 예산이 부족한 경우 다른 계정에 있는 예산을 전용하고, 이 과정에서 예산 전용에 대한 보고와 승인 절차를 밟아야 한다. 이같은 프로세스가 우리가 크게 인지하지 못한 채 기업 내에서 지속적으로 해오던 관행과 같은 프로세스이다.

프로세스 가시화: 새로운 접근 방식

그렇다면 DX를 통해 이들 프로세스를 어떻게 바꿀 수 있을까? 결론부터 이야기하면 프로세스를 바꾸려 하지 말고 ‘프로세스 가시화’에 집중해보라고 권하고 싶다. 프로세스 가시화란 그동안 암묵적으로 일해왔던 방식을 실제 눈으로 보이 도록 표현하고, 각 프로세스에 어느 정도 업무량이 들어오고, 실제 그 일이 어느 정도의 시간으로 처리되는지 일종의 시각화를 하는 것이다. 즉, DX 관리를 위해 대시보드를 만든 것처럼 한눈에 전광판처럼 프로세스가 보이게끔 만드는 것을 말한다. 이를 위해서 아직 디지털화가 되지 않고 수작업으로 관리되는 파일이 있다면 이를 우선적으로 디지털화하는 일부터 해야 한다.

프로세스 디지털화와 데이터 분석의 중요성

이처럼 디지털화가 된 프로세스가 있다면 데이터 분석 관점에서 해당 프로세스에 소요되는 시간 분석이 쉬워진다. 이를 통해 프로세스가 발생하는 빈도, 소요되는 시간, 생산성에 미치는 영향 등을 확인해볼 수도 있다. 이는 DX 프로젝트와 하등 다를 바가 없다고 할 수 있다.

디지털 도구 도입에 있어 주의할 점

디지털 도구 도입에 있어 주의할 점. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 세 번째 디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명, 디지털 전환)을 위한 디지털 도구 도입시 고려해야 할 핵심 요소들을 탐구합니다. IT 프로젝트 관리, 예산 계획, SaaS 도입의 도전, 보안 관리, 직원 교육 및 경영진의 역할 등에 대해 다룹니다. 디지털 도구를 성공적으로 도입하고 활용하기 위한 실질적인 가이드를 제공합니다.

디지털 도구 도입의 본질적 고려사항

직원들의 디지털 역량 향상을 위한 첫걸음으로 디지털 도구 도입을 이야기했다. 하지만 단순히 디지털 도구만 도입한다고 해서 직원들의 디지털 역량이 바로 길러질까? 그렇지는 않다. 대부분의 경우 기업 내 IT 부서가 디지털 도구 도입 프로젝트를 주도한다. 전통적으로 IT 부서는 주어진 비용으로 일정 내 도입이 최우선 목표이다. 그렇기 때문에 도입 이후의 효과나 적용 방법 나아가 변화 관리 부분은 놓치기가 쉽다. 하지만 IT 부서에 이러한 정성적인 효과에 대해서 까지도 책임을 물을 수 있을까? 그렇기는 어렵다. 해당 영역은 기업 전략일 수도 있고 기업 문화 혹은 HR 업무일 수도 있다. 그런데 IT 부서 스스로의 기획도 아닌 CEO나 다른 조직의 요청에 의한 도입이라면? 더더욱 기계적인 프로젝트 수행밖에 안 될 것이다.

프로젝트 관리와 부서 간 협력의 중요성

이런 문제를 해결하기 위해서는 다음과 같은 관점이 필요하다. 디지털 도구 도입을 다른 IT 프로젝트와 달리 단순히 비용과 일정으로만 바라보지 않는 것이다. 도입 이후 회사에는 어떤 가치가 생길 수 있고, 직원들이 어떻게 사용해야 하는지, 프로젝트 범위 내에서 설명하고 다뤄야 한다. 이를 위해서는 직원들의 공감대를 이끌어내는 과정이 프로젝트 도입과 함께 필요하다. 그리고 필요하다면 IT 부서 이외 다른 부서의 참여도 필요하다.

구독형 서비스의 이해와 예산 계획

디지털 도구 도입에는 기본적으로 비용 투자가 필요하다. 주로 SaaS(Software as a Service) 형태의 구독형 서비스가 주류를 이룬다. 구글 워크스페이스, 마이크로소프트 365/팀즈, 슬랙 등은 모두 대표적인 기업형 구독 서비스이다. 구독 서비스의 경우 월 과금 형태로 사용료를 지불하는 것이 일반적이다. 그래서 전통적인 SI 프로젝트와 달리 투자비(CAPEX)가 아닌 운영비(OPEX) 중심으로 비용이 발생한다. 프로젝트를 위한 예산 편성을 새롭게 해야 하는 경우라면 이런 차이점을 충분히 이해하고 계획을 마련해야 한다.

SaaS 도입의 도전과 기업 규모의 영향

구독형 서비스의 경우 이미 표준적으로 만들어진 것을 기업이 사용하는 형태이기 때문에 우리 회사에 딱 맞게 커스터마이징 하기는 어렵다. 그동안은 많은 기업들이 SI 형태로 자신들의 요구 사항을 최적화하여 IT 프로젝트를 진행했다. 하지만 SaaS 형태의 구독형 서비스를 이용하는 경우에는 기능 변경은 고사하고, 서비스 사업자의 서버를 그대로 이용해야 한다. 이런 차이점 때문에 SaaS 형태의 디지털 도구 도입 과정은 모든 과정이 도전적일 수밖에 없다. 기업 규모가 작아 기업 내 IT 시스템과 인프라가 정립되지 않았다면 크게 어렵지 않게 바로 시작할 수 있지만 직원 규모가 100명만 넘어가더라도 이해관계에 따른 복잡성은 기하급수적으로 증가할 수밖에 없다.

보안과 개인정보 관리의 중요성

우선은 원활한 서비스를 위해 기존 레거시 시스템과의 연동이 필요하다. 예를 들어, 회사의 조직도 및 구성원들의 정보를 자동으로 연동하는 경우를 살펴보자. 대부분의 경우 SaaS 서비스 사업자가 직접 해주지 않기 때문에 도입하는 회사가 SaaS 서비스의 규격에 맞춰 별도로 연동을 해야 한다. 이 정도의 연동 작업은 쉬운 편에 속한다. 정작 어려운 일은 보안과 같은 일이다. 보안이 까다로운 기업이라면 도입 과정에서 더 많은 시행착오가 발생한다. 기존까지 사용하던 문서 보안부터 기업 내 데이터 유출까지 새로운 도구에 따른 다양한 보안 문제가 발생한다. SaaS의 특성상 이들 서비스는 기업 내부망에 존재하지 않고 외부망에 위치한다. 이는 기업 내부에서 만들어지는 모든 지적 자산이 외부 저장소에 저장된다는 것을 의미한다.

그래서 이런 근본적 환경 변화를 조직 내 다른 이해관계자들에게 잘 설명하고 설득하는 과정이 필요하다. 적절한 보안과 내부 통제는 필요하지만 잘못된 의사결정은 SaaS의 장점을 100% 활용할 수 없고, 프로젝트 성공 가능성도 낮추는 결과를 낳는다. 억지스러운 요구 사항 때문에 DX의 본질을 점점 잃어버릴 수 있다는 뜻이다. 그래서, 이런 상황이 발생할 때마다 “우리 회사에 디지털 도구를 도입하려는 이유가 무엇인가?”라는 질문을 절대 잊어서는 안 된다.

디지털 도구 활용의 실질적 방향과 직원 교육

디지털 도구를 도입하는 것은 결국 일하는 방식을 바꾸기 위함이다. 디지털 도구가 불러올 변화는 생각보다 크다. 지금까지 아날로그 형태나 개인적인 경험 중심으로 진행된 일이 모두 디지털로 바뀌면서 표준화가 된다. 기업 내 모든 업무 프로세스를 데이터화하고 기업의 자산으로 이용할 수 있도록 하는 중앙화 과정이 바로 디지털 도구 도입의 숨은 목표라 할 수 있다. 앞서 설명한 것처럼 직원들의 일상 업무에서 변화를 불러일으키기 위해서는 디지털 도구 사용 가이드 라인을 직원들에게 제공해야 한다. 디지털 환경에 익숙하지 않은 기업 문화를 가졌다면 직원들 교육도 고민해야 한다. 일회성에 그치지 않고 지속적인 교육이 되어 디지털로 일하는 방식이 내부에 안착되도록 해야 한다.

이미 기업들은 DX 프로젝트를 시작하기 전부터 이메일 작성(제목과 내용 등) 형식을 정한다거나, 업무용 파일을 만들 때 파일명은 어떻게 해야한다든가 하는 세세한 업무 가이드 라인을 만들어 직원들에게 배포하고 있다. 메신저를 이용하는 경우 업무 이력을 확인하기 위한 채팅과 그럴 필요가 없는 채팅을 어떻게 구분하는지, 클라우드 기반으로 문서를 편집할 때는 개인 PC가 아니라 반드시 클라우드 상에서 파일을 생성하고 작성하라고 가이드 할 수도 있다. 더불어 이메일이나 채팅 대화에서 파일을 물리적으로 첨부하지 말고 클라우드 상에 있는 링크로 전달하라고 가이드에 포함시킬 수도 있다.

또한 회사 조직도에 맞춰 팀 공간을 만들거나, 새로운 프로젝트팀이 만들어질 때에는 채널 운영을 어떻게 한다거나, 프로젝트가 끝나면 지금까지 사용한 온라인 협업 공간을 언제 삭제한다 등 모든 것들이 가이드라인과 교육을 통해 직원들에게 안내된다. 그리고 한번 교육했다고 해서 모든 직원들이 능숙하게 사용하면 좋겠지만 절대 그럴 수 없기 때문에 직원들의 디지털 도구 활용 정도에 대한 지속적인 확인과 교육, 일정 시점 이후 활용성에 대한 내부 평가와 재교육 등 디지털 도구의 활용이 직원들 역량 향상에 기반이 될 수 있도록 계속해서 신경 써야 한다.

경영진의 역할과 전략적 디지털 도구 활용

하지만 이보다 더 중요하게 놓치지 말아야 할 점은 경영진 및 임원들의 변화이다. 디지털 도구를 가장 빠르게 확산시키는 방법은 바로 경영진부터 적극적으로 활용하는 것이다. 물론 경영진들의 입장에서 익숙하지 않은 환경에 적응하는 것은 직원들에 비해 상대적으로 어렵다. 그러나 DX를 가속화하고 싶다면 경영진들의 솔선수범은 무엇보다도 중요하다. 일례로 회의록은 클라우드 상에서 직접 작성해 직원들에게 공유한다.

보고 자료의 슬라이드를 만들 때 의견 전달 방식도 클라우드 상에서 진행하도록 지시하고, 실무자가 작성한 보고서도 중간 점검을 하면서 댓글로 피드백을 한다. 프로젝트 일정도 엑셀 표나 보고 자료가 아닌 프로젝트 관리 도구를 띄워 의견을 나눈다. 주간 단위의 보고도 별도의 자료가 아닌 협업 공간의 위키나 문서를 그대로 보면서 의견을 주고받는다. 이처럼 경영진이나 임원이 먼저 솔선수범해서 디지털 도구를 활용한다면 직원들은 더더욱 긴장감을 가지고 스스로 활용하려고 노력할 수밖에 없다. 그래서 경영진을 대상으로는 별도의 교육이 필요하다.

경영진 교육의 핵심은 도구를 어떻게 쓰는지, 가이드라인이 어떤지를 설명하는 것이 아니라 디지털 도구를 왜 사용하는 것이고 이로 인한 경영상의 이득이 무엇인지 설명하는 것에 집중한다. 즉, 공감대를 이끌어내는 방식이어야 한다. 시대가 바뀌니 우리 회사도 쫓아가야 한다는 식으로 설명하기보다는 성과 창출을 위해서는 꼭 필요한 과정이라고 설득하는 것이 중요하다. 앞서 설명했던 대로 클라우드 상에서 작업하고, 중간에 피드백을 주고받고, 모든 정보는 중앙에서 관리하는 것이 기능이나 기술의 관점이 아닌 경영의 관점에서 생산성 향상에 어떤 도움을 주는지를 설명한다.

그리고 직원들의 전환 배치나 이직에 따른 리스크 관리에 어떤 이점이 있는지를 잘 설명하면 경영진의 공감을 충분히 얻을 수 있다. 실제 이메일을 통해 파일을 주고받지만 메일을 찾지 못해 다시 전화를 걸어 파일을 보내 달라고 요청하고, 최종 보고 자료가 만들어진 뒤에도 ‘_최종’ ‘_최최종’ ‘_최최최종’ 이렇게 파일이 만들어지는 상황을 잘 설명한다면 충분히 경영진의 공감대를 얻어낼 수 있다.

디지털 도구는 직원들의 디지털 역량 향상을 위한 첫 출발점이다. 그러니 도구 도입에만 집중하지 말고 이를 어떻게 활용하는지, 활용하게 되면 어떤 효과를 얻을 수 있는지, 경영진을 포함한 직원들로부터 공감대를 얻는 것이 DX 여정에 있어 중요한 접근임을 잊지 말자.

디지털 트랜스포메이션의 첫 시작은 디지털 도구 도입으로

디지털 트랜스포메이션의 첫 시작은 디지털 도구 도입으로. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 두 번째 이 글에서는 디지털 도구의 역사적 변화와 그 영향, 코로나19 이후 업무 환경의 변화, 그리고 원격 근무의 확산이 디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명, 디지털 전환)에 미치는 영향을 탐구합니다. 디지털 도구 도입으로 시작되는 작은 변화가 어떻게 큰 업무 효율성을 가져오는지 알아봅니다.

디지털 도구의 역사적 변화와 그 영향

그동안 사무직 직원의 생산성에 영향을 준 요인들은 여러 가지가 있다. 특히 지난 30년 동안 가장 크게 영향을 준 도구 하나를 뽑으라 한다면 당연히 디지털 도구를 이야기하지 않을 수 없다.

1980년대 말 그리고 1990년대 초로 거슬러 올라가 보자. PC가 기업의 사무실로 본격적으로 활용되기 시작하면서 손이나 타자기로 했던 문서 작성들이 디지털로 전환되었다. 이후 마이크로소프트의 엑셀과 파워포인트까지 나오면서 생산성의 변화뿐만 아니라 일하는 방식에도 엄청난 변화가 일어났다. 자료 찾는 시간이 줄었다. 엑셀로 숫자들이 관리되면서 계산 오류도 줄어들었다.

2000년대 이후의 커뮤니케이션 변화

2000년대에 들어와서는 인터넷이 등장했다. 이메일로 대표되는 커뮤니케이션 변화는 가히 혁명적이었다. 이전까지는 유선 전화를 이용하거나 필요한 경우 종이 문서를 우편으로 주고받으면서 업무를 진행했다. 하지만 지금은 이메일이 그 중심 역할을 한다. 지금도 우리는 끊임없이 이메일을 주고받으며 일을 하고 있다.

모바일 환경의 확산과 업무 생산성

2010년대 모바일 환경의 확산도 큰 변화를 가져왔다. 데스크톱이나 노트북과 같은 유선 인터넷에서 스마트폰이라는 모바일 환경으로 업무 환경이 옮겨오면서 생산성이 또 한 번 높아졌다. 예를 들어 유선 환경에서만 가능했던 이메일 커뮤니케이션이 모바일 시대에서는 언제 어디서나 가능해졌다. 한때, 아이폰이나 안드로이드폰이 시장을 주도하기 전 블랙베리라는 스마트폰이 북미 시장 강자로 군림하던 시절이 있었다. 블랙베리의 핵심 기능이 바로 실시간메시징이었다. 실시간 커뮤니케이션이라는 장점 때문에 많은 직장인들이 앞다투어 블랙베리를 사용했다. 이제는 모바일 기반의 메신저, 클라우드 서비스 등이 보다 진화된 업무 환경을 만들어 주고 있다.

코로나19와 업무 환경의 급속한 변화

2020년 전 세계를 덮친 코로나19는 우리들의 근무 환경을 더욱 급속도로 변화시켰다. 폴리콤이나 시스코와 같은 고가의 전용 장비를 통해서만 가능했던 콘퍼런스 콜이나 화상 회의가 누구나 쉽게 이용할 수 있는 줌, 마이크로소프트 팀즈, 구글 미트와 같은 모바일 서비스로 전환되었다. 그러면서 재택근무, 원격 근무 등도 업무 환경의 하나로 인정받기 시작했다.

원격 근무의 도입과 디지털 도구의 중요성

최근 IT 기업을 중심으로 재택근무나 원격 근무를 더 늘리겠다는 이야기를 많이 한다. 코로나19와 무관하게 직원 만족도도 높고 업무 생산성도 크게 저하되지 않는다는 것을 확인했기 때문이다. 이 같은 변화는 결과적으로 디지털 도구 활용을 촉진하고 있다. 커뮤니케이션을 위한 채팅과 화상 회의 그리고 전통적으로 사용했던 이메일과 일정 공유, 클라우드 환경에 최적화된 파일 공유, 문서 작성 및 공동 편집.

그리고 할 일 관리나 업무 관리를 위한 태스크 관리, 프로젝트 관리 도구 등 단순히 사내에서만 사용하지 않고 회사 밖 파트너나 거래처 협업 관계자들에게도 디지털 도구 이용을 요구하고 있고, 디지털 도구를 사용하지 않는다면 함께 일하는 것이 힘들 정도가 되었다. 협업 도구로는 구글 워크스페이스(이전 명칭 G Suite), 마이크로소프트 365를 도입하기 시작했고, 커뮤니케이션에 있어서도 팀즈나 슬랙 등을 사용하기 시작했다.

이런 변화들이 단지 원격 근무를 보완하기 위한 것일까? 원격 근무로 인해 촉발되었다고 하지만 결과적으로는 일하는 방식 자체를 근본적으로 변화시켰다고 볼 수 있다. 지금 까지는 개인의 노하우라는 미명 아래에 디지털 도구를 각자 알아서 사용했다. 하지만 코로나19 이후부터는 업무 디지털화가 전사적 과제가 되었다. 엑셀로 업무 일지 작성하듯 관리되던 프로젝트가 ‘프로젝트 관리 도구’를 사용하면서 훨씬 편리하고 직관적으로 바뀌었다. 이런 변화는 IT 기업뿐만 아니라 업종과 상관없이 모든 기업들에 영향을 주었다.

디지털 트랜스포메이션: 작은 시작으로 큰 변화를

DX를 너무 어렵게 접근할 이유는 없다. 지금까지 일해왔던 방식을 디지털로 전환하는 것만으로도 업무 생산성을 높일 수 있다. 앞서 소개한 다양한 도구들을 도입하는 것만으로도 충분한 변화를 체감할 수 있다. 새로운 직원이 입사했을 때 오리엔테이션을 하고 공유 문서를 부서 막내가 묶어서 전달하는 것으로 업무를 시작하는 것이 맞을까, 아니면 슬랙 같은 디지털 워크스페이스에서 지금까지 프로젝트 진행 과정에서 나온 대화나 결과물 그리고 의사결정 사항들을 위에서부터 쭉 살펴 내려오면서 익히는 것이 맞을까?

비교해본다면 그 답은 이미 정해져 있다. DX는 직원들의 일하는 방식을 바꾸는 것에서부터 시작된다. 도구를 바꾸면 일하는 방법이 바뀌고 모든 업무마다 데이터가 남는다. 이를 좀 더 먼 관점에서 바라보면 기업의 연속성이 높아지는 일이라고 할 수 있다. 그 결과 비즈니스 모델 전환 같은 큰 과제들도 해낼 수가 있다. 이처럼 DX는 작게 시작해서 게임의 여정처럼 계속해서 아이템을 확장해나가며 궁극적인 변화를 꿈꾸는 것이라 할 수 있다.

디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 첫걸음: 작고 빠른 시작

디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 첫걸음: 작고 빠른 시작. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 첫 번째 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 첫걸음: 작고 빠른 시작에서는 디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명)을 통한 비즈니스 모델 혁신의 중요성을 이해하고, 스타벅스와 롤스로이스의 성공 사례를 통해 점진적 접근의 중요성을 강조합니다. 작고 빠른 시작으로 DX의 여정을 시작하는 방법에 대해 알아보세요.

디지털 트랜스포메이션 성공과 중요성 이해

디지털 트랜스포메이션(DX)에 관심을 보이는 대부분 기업들은 처음부터 상당히 큰 목표를 설정하는 경우가 많다. 그 이유는 지금까지 시장에 공유된 디지털 트랜스포메이션(디지털 전환) 성공 사례들이 비즈니스 모델 혁신에 집중되어 있어서 그렇다. 게다가 경영진 입장에서는 DX를 통해 뭔가 마법 같은 결과물을 얻어 낼 수 있을 것 같은 기대감도 갖고 있다. 하지만 모든 일이 그렇듯 DX의 여정 또한 한 걸음씩 내디뎌야 한다.

성공적인 비즈니스 모델 혁신 사례: 스타벅스

우선 DX를 통한 비즈니스 모델 혁신에 성공한 대표적인 사례들을 살펴보자. (DX 사례) 우선 B2C 분야에서는 단연 스타벅스를 꼽을 수 있다. 스타벅스는 오프라인 매장 중심으로 커피를 판매하던 비즈니스 모델에 ‘사이렌 오더’라는 모바일 서비스를 추가했다. 직접 매장에서 점원과 대면하여 주문하는 것에서 모바일을 통한 비대면 주문이 가능하도록 한 것이다.

스타벅스는 여기에서 그치지 않고 스타벅스 페이를 만들어 예치금을 적립하고 이를 사용하여 매장에서 결제도 할 수 있도록 했다. 또한 멤버십 제도를 운영하며 다양한 리워드 프로그램도 시행했다. 이 모든 것들이 바로 핸드폰 앱을 통해 가능하다는 게 특징이다. 이제 스타벅스는 자연스럽게 고객 정보를 모으게 되고 이를 활용할 새로운 궁리를 할 것이다.

최근 몇몇 리서치 보고서에 따르면 스타벅스를 글로벌에서 가장 강력한 핀테크 기업이라고 소개했다. 그뿐만 아니라 최근 드라이브 스루 방식의 매장이 늘어남에 따라 자동차 번호판과 기존 스타벅스 멤버십을 연동하여 굳이 앱을 실행하지 않고도 자동차 번호 인식만으로도 결제까지 완료할 수 있는 서비스를 내놓고 있다. 이처럼 스타벅스의 모바일 중심 비즈니스의 핵심에는 DX가 자리하고 있다.

B2B 분야의 혁신 사례: 롤스로이스의 접근법

다음으로 살펴볼 사례는 B2B 분야. 여기에는 롤스로이스의 항공기 엔진 비즈니스 사례가 대표적이다. 항공기 엔진 판매는 자동차와 달리 항공사가 비행기를 제작 발주할 때 엔진은 어디 것을 써달라고 지정하는 방식으로 진행된다. 즉, 대한 항공이 보잉과 같은 항공기 제조사로부터 비행기를 구매할 때 특정 브랜드 엔진을 사용해서 항공기를 제작해 달라는 주문을 하는 것이다. 대부분의 제조사 비즈니스 모델이 그러하듯 롤스로이스는 항공기 엔진을 제조 판매한 후 그 이후 유지 보수 서비스를 제공하는 비즈니스 모델을 취하고 있다.

그런데 최근에는 항공기 엔진에 다양한 센서를 부착하고, 센서를 통해 모이는 데이터를 활용해 유지보수 서비스를 진행하고 있다. 항공기 엔진 하나가 한 시간 동안 만들어내는 데이터는 20테라바이트에 달하는데, 비행기 한 대에 두 개의 엔진이 있고 평균 여섯 시간을 비행한다고 가정하면 엄청난 양의 데이터가 만들어진다. 이때 만들어지는 빅데이터로 항공기 엔진 결함을 진단하는 것이다.

실제 엔진 이상이 발생하기 전, 사전 체크를 한다는 측면에서 기업 입장에서는 엄청난 손해를 막을 수 있는 아주 긴요한 서비스라 할 수 있다. 롤스로이스는 여기에 그치지 않고 엔진 결함으로 항공사 손실이 얼마나 줄었는지 성과 시스템을 연동해 수익을 내는 비즈니스 모델도 만들었다. 즉, 빅데이터 분석과 사전 유지 보수를 통해 1주일 정도 운행 중단이 될 수 있는 시간을 줄이게 되면 이로 인해 얻게 되는 항공사 수익 중 일부를 자신들이 가져가는 방식이다. 이는 실제로 항공기 엔진의 운행 시간에 비례해 이용 요금을 과금했다고도 볼 수 있다. 롤스로이스는 전통적인 항공기 엔진 제조와 판매라는 모델에서 운행 시간에 비례한 사용료 과금이라는 새로운 사업 모델을 만든 셈이다.

디지털 트랜스포메이션의 점진적 접근

스타벅스나 롤스로이스의 DX 여정에서도 알 수 있듯 이들의 비즈니스 모델 전환은 어느 날 아침 뚝딱하고 만들어진 것은 아니다. 많은 시행착오가 있었고 끊임없는 실행의 결과물로 정교하게 가다듬어졌다. 이같은 비즈니스 모델 전환은 중견기업이든 대기업이든, 아니면 스타트업이든 상당히 오랜 기간에 걸친 투자와 실험을 바탕으로 하고 있다.

모든 기업들이 이 같은 절차를 지켜가며 DX의 여정을 잘 걸으면 다행이겠지만 현실은 그렇지가 못하다. 그래서 제조 기업이라면 생산 제품 자체를 디지털화하는 것을 가장 먼저 해볼 수 있는 과제로 추천한다. 제품에 인터넷을 연결하고, 인터넷에 연결될 때 무슨 정보를 수집할 수 있고, 반대로 무슨 정보를 제공할 수 있는지부터 생각해 보는 것이다.

앞서 살펴본 롤스로이스의 사례는 엔진 제조업에서 데이터 기반의 서비스업으로 비즈니스 모델을 전환한 것으로 볼 수 있다. 그런데 시작은 자신이 만드는 제품에 인터넷을 연결하는 것에서부터 출발했다. 즉, 잘하고 있는 것에서부터 시작해 서서히 디지털 기술을 접목하고 궁극적으로 비즈니스 모델 전환까지 이뤄 낸 것이다.

만약 내부적으로 주력 제품을 디지털화하는 것에 어려움이 있다면 어떻게 해야 할까? 그렇다면 새로운 비즈니스 모델이 아닌 운영 효율화에 DX를 먼저 도입해 보는 것이 좋다. 운영 효율화는 결국 기업 운영에 있어서 다양한 비용의 절감을 의미한다. 기획-개발-운영-생산-품질-마케팅으로 이어지는 밸류 체인에서 기술 요소가 적용되면서 생산성 향상과 비용 절감이 된다면 이 또한 훌륭한 DX 여정이라고 할 수 있다. 숙련된 작업자들의 노하우와 경험 중심의 생산 공정을 디지털 기술을 활용하여 자동화하는 것, 이로 인해 생산 공정 수율 1%만 개선되더라도 기업 입장에서 엄청난 부가가치가 뒤따른다.

이외에 제품을 생산하고 판매한 이후 고객들의 리뷰 데이터를 분석하거나 인터넷에 연결된 제품의 사용 데이터를 추적해 이상 상황을 조기에 감지, 리콜과 같은 품질 사고를 미연에 방지하는 활동도 이에 해당한다고 볼 수 있다. 이 밖에도 주력 제품의 판매 수량을 예측하는 활동, 제품 수리를 위한 부속품의 보관 기간을 추정하는 활동도 DX를 통해서 효율화 할 수 있는 영역이다. 음식료나 화장품과 같은 소비재 제품 생산 기업의 경우 시장 조사 과정에서 오프 중심의 FGI(Focused Group Interview) 대신 SNS의 각종 댓글을 기계적으로 수집하고 이를 분석해서 인사이트를 도출할 수 있다. 이런 것도 DX의 여정이다.

작은 목표부터 시작하는 디지털 트랜스포메이션

DX의 궁극적 목표는 기업이 지속적으로 성장할 수 있는 새로운 비즈니스 모델로의 전환을 상시적으로 할 수 있는 여건을 만든다는 의미가 있다. 그러나 처음부터 너무 높은 목표를 잡게 되면 돈만 쓰고 결과가 기대에 미치지 못하거나 내부 반발로 인해 DX 적용이 제대로 안 되는 실패로 끝날 수 있다. 그래서 큰 목표보다는 짧은 시간 안에 적용해볼 수 있고, 바로 효과를 확인할 수 있는 작은 목표부터 시도해 보는 것이 필요하다.

디지털 트랜스포메이션 조직 구성: 독립적 완결형 조직의 중요성

디지털 트랜스포메이션 팀은 완결형 조직으로 독립성 확보. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 일곱 번째 디지털 트랜스포메이션(DX) 전담 팀의 효과적인 조직 구성 및 관리 전략을 탐색합니다. 엔드-투-엔드 조직 구조와 HR 전략의 중요성을 알아보고, DX 프로젝트의 성공을 위한 조직 지원 방법을 살펴봅니다.

디지털 트랜스포메이션 조직 구성의 기본 고려사항

디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명)를 전담할 조직을 꾸리고 실무 담당자까지 배치했다. 이제, 그다음은 조직 형태를 고민해야 한다. 인원이 8명 이내라면 특별한 고민 없이 하나의 팀으로 구성하면 된다. 하지만 8명이 넘어가거나, 서로 다른 직무의 인원들이 3~4명씩 있는 경우라면 좀 더 많은 고민이 필요하다. 세부 조직을 어떻게 구성할지에 따라 DX 실행 속도는 많은 영향을 받는다.

직무 중심 vs. 프로젝트 중심: 디지털 트랜스포메이션 조직의 구성 방식

구성원이 30명만 넘어가더라도 경영진은 조직 형태를 어떻게 갖고 갈지 고민한다. 대부분의 기업들은 조직을 크게 두 가지 형태로 구분한다. 하나는 직무를 중심으로 하는 조직이다. 예를 들어 개발팀, 기획팀, 디자인팀처럼 동일 직무를 하는 인원을 하나의 팀으로 묶는 것이다. 특히 IT의 경우 주변 동료들로부터 함께 업무를 하면서 배우고 성장하는 요소도 많아서 특히 선호되는 방법이다. 직무 조직이 되면 일단 직원들의 안정감을 높일 수 있고, 직원들의 역량 향상에도 도움을 준다.

또 다른 형태의 조직은 프로젝트 또는 사업 단위로 팀을 꾸리는 것이다. 직무별 구분이 아니라 공동의 목표를 가진 프로젝트나 사업을 위해 서로 다른 직무를 가진 인원들이 하나의 팀이 되는 것이다. 이런 조직 운영은 공동의 목표가 명확하기 때문에 빠른 실행력이 큰 장점이 된다. 대신 팀의 리더가 모든 직무에 대한 이해를 갖고 있어야 한다. 그리고 구성원들은 자신들과 비슷한 직무의 인원들과 함께 하는 것이 아니기 때문에 소속감을 가지지 못하고, 개인의 발전이 뒤처지는 것이 아닌지에 대한 불안감을 가질 수 있다.

디지털 트랜스포메이션 조직에 적합한 엔드-투-엔드 조직 구조

그렇다면 디지털 트랜스포메이션에는 어떠한 조직 형태가 적합할까? 디지털 트랜스포메이션를 담당할 대규모 조직을 꾸릴 수 있는 대기업이 아닌 이상 목적 중심의 단일 팀 구성을 추천한다. 즉, 팀 내에서 DX 실행을 처음부터 끝까지 책임질 수 있는 엔드-투-엔드(End-to-End) 방식으로 조직을 운영하라는 뜻이다. 아주 당연한 이야기로 들리겠지만, 초기에는 명확한 실행 목표와 한정된 기간을 바탕으로 일사분란하게 움직일 필요가 있다. 그래서 업무의 시작과 끝을 책임질 수 있는 구조의 조직이 좋다. 그렇다고 IT 인력만으로 조직을 짜라는 이야기는 아니다.

기존의 주력 사업을 대상으로 하는 DX를 계획한다면 그 쪽의 핵심 인력도 DX 조직에 새롭게 합류시켜야 한다. 예를 들어, 스타벅스에서는 사이렌 오더와 같은 모바일 경험을 제공하는 신사업을 추진할 때, IT 인력에 해당하는 서비스 기획자와 개발자 및 디자이너도 있었지만 유통 조직에 속해 있던 인력들도 신생 조직으로 전환 배치 되었다. 즉, 진정한 의미의 엔드-투-엔드 조직을 구성해주고, 조직에서 허용 가능한 범위 안에서 인력을 차출하고 운용할 수 있어야 한다.

이는 다르게 생각해보면 별도의 스타트업 또는 사내 벤처를 운영하는것과도 비슷하다. 이때, 타스크(Task) 또는 프로젝트팀 형태의 가상 조직을 만들어 실행해도 되지 않을까 생각 할 수 있지만, 실제 DX를 실행하는 과정은 하나의 스타트업을 성공 시키는 것처럼 수많은 의사결정의 연속일 수밖에 없다. 그래서 좀 더 분명한 조직의 목표와 결재 라인을 갖는 게 중요하다. 단순히 원소속이 있는 상태에서 잠시 적을 두듯 자리를 옮겨와서는 원하는 수준의 DX 결과를 만들기가 어렵다.

완결형 디지털 트랜스포메이션 조직 운영을 위한 HR 전략

엔드-투-엔드의 완결형 조직를 구성하기로 정했다면, 그 다음은 조직을 운영하는 기본적인 원칙을 수립해야 한다. 해당 조직의 책임자에게 최대한의 권한과 책임을 부여하는 것은 기본이고, 완결형 조직을 구성하는 개개인에게 새로운 팀원으로써 가져야 할 태도나 철학도 조기에 확립해야 한다. 이를 위해 다음과 같은 HR적인 제도를 제안하고 싶다. 우선 3년 동안은 해당 조직의 평가 방식을 상대평가가 아닌 절대평가로 하기를 권장한다. 상대평가도 장점이 많겠지만, DX 조직처럼 방향성이 명확한 경우 구성원들 간의 공동 목표 의식을 부여하는 것이 중요하다. 자신의 업무에 최선을 다하면 좋은 평가를 받을 수 있다는 메시지를 주는 방식이다. 절대평가 방식을 도입하면 각 개인 간의 경쟁이 아닌 조직의 공동 목표를 향해 모든 업무가 집중되는 효과를 볼 수 있다.

여러 직무를 가진 구성원들이 하나의 조직 안에 있다 보면 내부적으로 발언권이 커지게 되는 직무가 나타나기 마련이다. 이는 회사마다 또는 조직 책임자의 성향에 따라 달라질 수 있다. 개발자가 개발에 집중하는 것이 아니라 기획과 사업에 대한 다양한 의견을 쏟아낸다든지, 디자이너가 개발자의 의견을 무시하고 디자인 방향을 잡는 식의 현상이 생길 수 있다는 것을 말한다. 이러한 시행착오를 줄이기 위해서는 조직을 꾸릴 때부터 직무별 역할과 책임을 명확하게 선포하고, 이를 서로 간에 인정하게끔 해야 한다. 즉, 최고의 전문가들이 모인 만큼 서로의 실력을 인정해주고 믿는 문화를 만드는 것이 중요하다. 각 직무 담당자가 해당 직무를 실행하는 데 필요한 의사 결정은 당연히 직접 나서서 해야 한다는 공감대가 있어야 한다.

디지털 트랜스포메이션 조직 지원을 위한 효율적인 조직 관리

마지막으로 DX 조직을 지원할 지원 조직에 대한 얘기다. 예를 들어 법무, 재무, 회계 등 다양한 업무 지원이 필요하다. 이때 이들 지원 조직을 기존 프로세스에 따라 실행하도록 두게 되면 담당자가 자주 바뀌거나 IT에 대한 이해가 전혀 없는 사람이 DX 프로젝트를 일종의 내부의 관리 규정으로 좌지우지하려고 드는 경우가 있다. 이러한 비효율적 진행을 방지하기 위해서도 경영진은 지원 조직에 있어 별도의 DX 전담 인원을 배치해주는 주는 것이 좋다.

앞서 이야기한 몇 가지 방향은 전통적인 인사관리의 틀에서 본다면 상당히 거북할 수가 있다. 그러나 DX라는 것 자체가 기존의 틀을 깨면서 새로운 효율성을 창출하는 일인만큼 기존 구성원들에게 이 점을 잘 설명하고, 두 조직(기존 조직과 DX 조직) 모두가 서로를 잘 이해할 수 있는 사내 분위기를 만드는 것이 중요하다.

디지털 트랜스포메이션 인력: IT 업계 기준에 따른 대우 필요성

디지털 트랜스포메이션 전담 조직: IT 업계 기준에 따른 대우 필요성. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 여섯 번째 디지털 트랜스포메이션(DX, DT) 전담 조직의 구성원들을 IT 업계 표준에 맞춰 대우하는 것의 중요성을 탐구합니다. 국내외 IT 인력 시장의 경쟁 상황과 DX 인력 채용에 있어 필요한 전략을 살펴봅니다.

IT 분야의 유망 직업과 디지털 트랜스포메이션 인력 수요

미국의 유명 구인/구직 서비스인 글래스도어에서 발표한 2020년 유망 직업 50선 중 상위 10위권에 해당하는 직업들 대부분은 IT 분야 직업들이다. 연봉과 직업에 대한 만족도, 취업률 등을 기준으로 선정했는데 1위에는 프런트 엔드 엔지니어, 2위 JAVA 개발자, 3위 데이터 사이언티스트(AI 모델 개발자), 4위 제품 매니저, 5위 DevOps 엔지니어, 6위 데이터 엔지니어, 7위 소프트웨어 엔지니어로 모두 IT분야의 직업군이다.

국내외 IT 인력 확보 경쟁의 현 상황

사실 이들은 디지털 트랜스포메이션 실행을 위해 필수로 확보되어야 하는 인력들이다. 국내 상황도 크게 다르지 않다. 최근 국내 유명 IT 기업들이라 할 수 있는 네이버, 카카오, 배달의 민족, 쿠팡, 토스 등에서 벌어지고 있는 IT 인력 확보는 전쟁을 방불케 할 정도로 치열하다. 업계 최고 대우는 물론이고 큰 규모의 사이닝 보너스(Signing Bonus, 근무 계약 체결과 동시에 미리 주는 인센티브) 그 외 다양한 복지 혜택과 스톡옵션 등으로 A급 개발자를 모시기 위한 경쟁을 치열하게 벌이고 있다. 이러한 인력 유치 경쟁은 갈수록 심화되고 있다.

디지털 트랜스포메이션 인력에 대한 적절한 처우의 중요성

IT 업계의 구인구직 상황을 길게 설명한 이유는 바로 디지털 트랜스포메이션를 위한 인력들이 위 직군에 속해 있고, 유명기업들과 인력 유치 경쟁을 같이 해야 하기 때문이다. IT 기업이 아닌 입장에서 DX를 실행하고자 조직을 꾸릴 때 내부적으로 이슈가 되는 첫 번째 사항이 바로 새롭게 영입되는 인력들에 대한 처우 문제이다. 이는 대기업뿐만 아니라 중소, 중견 기업 모두에게 해당되는 일이다.

작은 규모의 스타트업이라면 개인별 역량에 따라 대표 이사와 협상하여 결정할 수 있는 유연성이 있지만, 규모가 있는 기업의 경우라면 인력 규모가 있다 보니 직무 차이에 따라 다른 처우를 한다는 것이 아무래도 한계가 있을 수밖에 없다. 하지만 결론부터 이야기하면 DX 담당 인력들은 회사의 기존 처우뿐만 아니라 이들이 속해있는 IT 업계와도 처우 기준을 맞추는 것이 중요하다. 그래야 조직의 연속성을 담보할 수 있다.

디지털 트랜스포메이션 인력 채용에서 고려해야 할 핵심 요소

평균적인 처우를 시장 기준에서 맞춰야 한다는 것 이외에도 신규 인력을 채용할 때 고민해야 할 것이 하나 더 있다. IT분야에서는 A급 인재와 C급 인재가 보여주는 생산성 차이는 두 배 이상이다. 그렇기 때문에 가능하다면 A급 인재 한명을 비싼 연봉을 제시하고서라도 입사시키는 것이 C급 인재 두 명을 채용하는 것보다 낫다. 물론 조직 규모가 점점 커지면 모든 인력들을 A급 인재로 유지하는 게 현실적으로는 어렵다.

다만, 조직을 새롭게 만드는 초창기에는 이러한 기조를 유지하는 것이 좋다. 그리고 한 가지 더 덧붙이자면, 미국의 구글, 넷플릭스, 아마존과 같은 회사들의 공통점은 바로 내 옆에 같이 일하는 동료가 A급 인재들이고 이들과 같이 일하고 싶고 경쟁하고 싶어서 더 많은 사람들이 해당 기업에 취업하려 한다는 점이다. 이 부분 또한 회사에 대한 로열티를 높이는 중요한 요소로 작동될 수 있다. 우리가 인재 채용에 있어 중요하게 생각해야 할 포인트이다.

IT 인력의 레퍼런스 체크와 이직 현상 대응 전략

채용 면접을 진행할 때 인력에 대한 역량 평가를 경영자나 면접관의 짧은 면접 시간만으로 정확하게 판단하기는 어렵다. 그러나 IT 직종에 있는 인원들은 상대적으로 레퍼런스 확인이 용이하고 자신이 만든 앱이나 서비스, 데이터 모델링들을 직접 챙겨볼 수 있어 비교적 평가하기가 수월하다. 그리고 레퍼런스 체크를 할 때 한 명으로부터만 체크를 받는 게 아니라 두세 명 이상의 외부 인원으로부터 체크를 받을 수 있다.

최근 IT 업계의 인력 유치 경쟁이 과열되면서 프로젝트 수행 중간에 다른 직장으로 더 많은 연봉을 받으면서 이직하는 현상을 어렵지 않게 볼 수 있다. 기존에 받던 연봉에서 두 배를 받으며 이직하는 모습도 심심찮게 목격된다. 모든 인력들이 단순히 연봉 때문에 이직을 결정하지는 않는다. 하지만 경영진이나 임원들이 꼭 알아 두어야 할 사항은 많은 실무자들이 생각보다 많은 곳으로부터 이직 제안을 받고 있다는 사실이다. IT가 주력이 아닌 기업의 경우, 어렵사리 구한 인력이 유출될 때 타격이 클 수밖에 없다. 디지털 트랜스포메이션은 단기 상황 안에서는 조직력으로 진행된다기보다는 일종의 개인 역량에 좌우될 가능성이 크기 때문에 이점을 간과하지 말아야 한다.