디지털 트랜스포메이션과 IT 부서: 효과적 관리와 전략. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 다섯 번째 기존 IT 부서를 활용한 디지털 트랜스포메이션의 접근 방법과 실행 전략을 탐색합니다. DX 성공을 위한 조직 구성, 파일럿 프로젝트의 중요성, 그리고 전략적 조직 배치에 대해 알아봅니다.
디지털 트랜스포메이션과 IT 부서 활용의 장단점
디지털 트랜스포메이션(DX)을 위해 어떤 사람들로 조직을 구성하면 좋을지를 알아보았다. 이제는 DX 조직 운영에 있어서 주의할 점을 살펴보자. DX 조직을 준비한다고 할 때 가장 많이 선택되는 방법이 사내에 이미 있는 IT 조직을 활용하는 것이라고 했다. 일정 규모 이상의 기업은 이미 ERP나 HR 등 기업용 엔터프라이즈 시스템을 도입하고 이를 운영하는 조직을 별도로 데리고 있다. 작은 기업의 경우에도 그 수준까지는 아니더라도 직원들의 OA 환경을 위한 IT 담당자 정도는 갖추고 있다.
그래서 DX를 기획하고 계획할 때 이런 인력들에게 DX 맡기는 것이 어찌 보면 아주 자연스럽다. 하지만 앞에서도 얘기했지만, 기존의 IT 부서가 DX 업무를 맡게 될 경우 성공 가능성은 매우 낮아진다. 물론 아주 적은 확률로 프로젝트를 성공으로 이끄는 경우도 있지만 대개의 경우에는 성공과는 거리가 먼 결과가 나온다. 가장 많은 기업들이 채택할 수 있는 방법이지만 가장 위험한 선택이 될 수도 있다. 그 이유는 무엇일까? 차근히 살펴보자.
IT 부서의 한계와 DX 성공을 위한 조직 구성 전략
우선 주력 사업이 IT 분야가 아닌 경우, IT 부서 인력이 많을 수가 없다. 적은 규모의 인원으로 기존의 내부 시스템 운영과 경우에 따라 새로운 개발 프로젝트를 담당해야 한다. 이들 조직은 기존 엔터프라이즈 시스템에 대한 안정적 운영이 무엇보다 중요한 성과지표이다. 그리고 내부 인력을 여유롭게 확보하고 있는 상태도 아니다. 외부 협력사에 상당 부분을 위탁하여 시스템을 유지보수하고 있다. 이런 상황들로 인해 기존 IT 부서 구성원들은 주로 관리 역량을 요구 받는다. 그래서 시장의 새로운 기술 변화를 스스로 개척하기보다는 기존 시스템의 안정적 운영에만 집중하는 경향성을 가지게 된다. 이는 기술적 관점에서 보수적 접근이 될 수 밖에 없다. 스스로 문제를 정의하고 해결하려는 것보다는 주어진 환경과 주변의 여러 파트너들의 리소스를 활용해서 문제가 생기지 않게끔만 운영할 확률이 높다.
앞서 지속적인 DX를 위해서는 기업 내부 역량으로 내재화해야 한다고 강조하였다. 그렇기 때문에 DX 성공을 위해서는 IT 부서에 요구되는 관리 역량보다는 직접 문제를 정의하고, 내용을 리드할 수 있는 역량이 더 중요하다. IT 부서가 지금까지 일해오던 스타일대로 특정 사안에 대해 비용 절감을 중요하게 다루거나 안정적 운영에만 집중하게 되면 DX의 속도는 뒤처질 수밖에 없다. 또한 지금까지 만들어왔던 시스템과 내부 프로세스, 규정 때문에 DX처럼 불명확한 목표에 대해서는 자꾸만 자기 검열을 하게 된다. 그 결과 주도적인 실행 대신 자꾸 머뭇거리는 태도를 취하게 된다. 그렇다면 어떻게 해야 할까?
파일럿 프로젝트를 통한 DX 구현의 접근 방법
우선 정식으로 DX 조직을 꾸리기 전에 IT 조직을 활용해 파일럿 과제 몇 가지를 실행해 보는 방법이 있다. 디지털 도구를 도입하고 필요한 경우 몇 가지 빅데이터 또는 인공지능을 활용한 파일럿 과제를 해보고, 이를 통해 기존 주력 사업의 경쟁력을 높이거나 앞으로 추진하고자 하는 DX의 가능성까지도 확인해 보는 것이다.
단, 이 경우 파일럿 과제라는 것을 잊지 말고 투자 대비 효과보다는 DX 범주에 속하는 과제를 조직에 적용해보고 실행 해봤다는 것에 의미 부여를 해야 한다. 이때 파일럿 과제의 결과에 만족하여 상용 단계로 확대 적용하고자 한다면 조직 분리는 꼭 고민하는 것이 좋다. 파일럿 과제는 경우에 따라 내부 인원을 한 명도 투입하지 않고 외부 파트너만으로 결과를 만들어낼 수도 있다. 상용화로 진행한다는 의미는 사업에 주요하게 활용하겠다는 결정이다. 즉, 내부에 역량이 내재화할 수 있는 구조에 대한 고민이 선결되어야 한다.
DX 실행에서의 조직 구분과 역할 분리의 중요성
그리고 파일럿 과제를 실행하면서도 가능하다면 엔터프라이즈 시스템을 담당하는 인력과 DX를 담당하는 인력을 구분하는 것이 좋다. 앞서 설명한 것처럼 서로가 상당히 이질적인 목표를 가질 수밖에 없기 때문에 성공 확률을 높이고 이후 전담 조직의 틀을 닦기 위해서라도 이러한 분리가 필요하다. IT 분야의 기술 변화 속도가 점점 빨라지고, 직무 또한 다양하게 세분화되면서 같은 개발자라 하더라도 역량과 세부 기술이 다른 경우를 자주 목격할 수 있다. 이러한 이해를 바탕으로 가능하다면 신규 조직을 만들고 그렇지 못할 경우 최소한의 임시적 조치라는 이해를 바탕으로 DX를 추진해야 한다. 더불어 경영적으로도 중요한 과제로 성장할 수 있기 때문에 CEO 직속으로 조직을 운영하는 등 인원의 규모를 떠나 결재 라인에서 조직의 배치를 고민하는 게 좋다.
DX 구현을 위한 조직 내재화와 전략적 조직 배치
여러 번 강조하지만 DX는 내재화가 필수이다. 그렇기 때문에 가능한 별도의 조직으로 시작하되 기존 IT 부서를 활용해야만 하는 경우라면 오늘 얘기한 것들을 반드시 주의 깊게 살피고 조직 구조를 결정해야 한다.
